ACCA 企業(yè)事務主管里昂（Jamie Lyon）認為，改變一向不易。如果想要達到變革的目的，就必須讓財務領袖掌控變革流程。

很多CFO 都十分了解財會職能部門的現(xiàn)狀，對整個部門應當呈現(xiàn)怎樣的面貌也有著清晰的構想。合理化、新流程、更先進的技術，甚至是完全不同的工作模式，例如共享服務中心或外包，都可能是他們構想中十分重要且不可或缺的內(nèi)容。

變革管理對于如何將構想變成現(xiàn)實非常關鍵，與企業(yè)的變革計劃同步進行。而真正的挑戰(zhàn)在于如何從起點到達終點。

不過，財會專業(yè)人士有時可能過于理性，以為遠大的目標和值得期待的投資回報率足以實現(xiàn)變革。變革需要的是能夠看清現(xiàn)實的財務領袖。只有這樣的人才能帶領團隊全身心地投入到變革項目中去，執(zhí)行項目并避免出現(xiàn)文化休克。

ACCA 在近期發(fā)布的報告《財會部門的變革挑戰(zhàn)》（Transformation challenges in finance）中明確指出：財務領袖必須全身心地投入變革管理，找到合適的支持者力挺變革項目，切實有效地處理好與利益相關方的關系，爭取必要的資源，將變革始終置于企業(yè)雷達的關注范圍之內(nèi)。

變革的必要性

對于想要轉變財會職能的公司而言，問題之一在于很多情況下人們就是看不到變革的必要性。如果整個行業(yè)正在經(jīng)歷一段快速變革期，比如因為互聯(lián)網(wǎng)，或者因為競爭對手悄然發(fā)起一場競賽，那么變革就會容易得多。如果CEO以及董事會其他成員都決心調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，同樣也會成為整個企業(yè)變革進程的強大推動力。

但如果企業(yè)環(huán)境相對安逸，在經(jīng)營過程中又遵循“穩(wěn)定為先”的戰(zhàn)略，那么想要說服工作人員有必要改變熟悉的工作方式就會困難得多。不過，優(yōu)利公司(Unisys)負責全球共享服務業(yè)務的副總裁Chris Gunning 說：“財務領袖必須要積極主動，而不是消極被動。不能等待公司發(fā)令。我認為，財務領袖應當成為財會理念和財會戰(zhàn)略的主導者。”

葛蘭素史克(GlaxoSmithKline)全球財務服務負責人Patrick Hicks 說得更為出彩：“就算還不到非要放手一搏的程度，也要制造出對現(xiàn)狀的不滿，以此為變革加碼。”

這樣做固然不錯。但如果CFO想要發(fā)起一場聲勢浩大的變革項目，而公司其他部門仍然“一切照舊”，那么首先就需要知會CEO，并從CEO那里獲得正式授權。我們并不是說必須求得尚方寶劍；正如Gunning 所說：“如果公司中的憤世嫉俗派不希望參與財會轉型，那么你確實需要CEO拿棍子把他們趕回到正確的軌道上去。”Hicks 同樣認為CEO的支持十分重要。這意味著參與變革別無選擇。

快還是慢？

是要逐步推進還是要徹底革命？

英國百貨商店John Lewis 合作伙伴服務業(yè)務的財務總監(jiān)Simon Newton 說得好：“行動盡量要快，甚至要逼得緊一點。”

如果資金緊張，或者必須以小步前進、快速取勝的方式推進，變革就不可能是革命式的。不過每個人都應該不會反對：變革計劃如果過于拖沓、資源不足或缺少一定的侵略性，都無法傳遞正確的信息。但無論變革速度是快還是慢，德勤合伙人Peter Moller 的建議是：“尊重文化。”

變革戰(zhàn)略的性質(zhì)或許是企業(yè)最重大的決定。究竟是采用內(nèi)包模式還是全部外包出去，并不是一個簡單的問題。對于任何一次變革，公司與公司之間在“自制還是外購”決策上的“正確”答案都可能不一樣，很多則會選擇兩者兼有的模式。

因此，如何判斷什么決策才是正確的決策？你需要牢記的幾點包括：對財會職能的構想（是希望其成為“卓越中心”還是“企業(yè)合作伙伴”？）、業(yè)務規(guī)模（財會部門是否達到一定規(guī)模，外包是否具有經(jīng)濟可行性？），以及企業(yè)成熟度。

文化很重要。Hicks 說：“我們習慣于解決自身問題。”但培生集團財務轉型業(yè)務全球主管John Ashworth 則認為，轉型模式的選擇是“翻轉文化”的一次機遇。他所在的企業(yè)選擇了外包，將“震懾與驚訝”作為變革計劃的一部分。你們公司是否也有如此高的風險偏好呢？

以不同的視角看問題

關于風險偏好的問題，任何答案都意味著財會職能部門的文化發(fā)生顯著變化。而這個部門的內(nèi)在仍然是控制與合規(guī)。朝外包模式甚至共享服務轉變意味著財務經(jīng)理將負責大局，而不是具體流程。他們通過儀表盤把握業(yè)務的概況，而不是分析表格追蹤每一筆交易。而“真正的”會計師在東歐、印度或者馬尼拉。報告指出，CFO 需要“關閉過去的門，積極溝通，投入新的職業(yè)模式，凸顯商業(yè)需要”。

合適的外部專家能夠為問題注入新鮮視角。但他們需要從無到有、同公司內(nèi)部各部門建立關聯(lián)。內(nèi)部管理者或許已經(jīng)建立起了這樣的關聯(lián)，但卻不是滿足變革需求的最佳人選。內(nèi)部管理者和外部專家需要建立真正的合作關系，這才是Hicks 所說的解決之道。

成功的要素很多。為釋放變革計劃的價值，這些要素缺一不可。全心投入、了解文化、充分的準備與資源、擺正能力與抱負之間的關系，如果做不到上述幾點，變革計劃就無法取得成功。不過，最重要的一點或許是明確傳達變革構想，讓每個人都清楚地知道自己應當做什么，并相信自己能夠、且必須做到。

變革推動者

四位財務高管分享了領導企業(yè)變革的經(jīng)驗以及主動性之于變革的重要性。

財務變革——活力拍檔

Jason Karaian認為，成功的企業(yè)高管團隊往往是CEO 和CFO 之間能夠以相互尊重為基礎，建立充滿張力的良好關系。

財會行業(yè)本身的特點決定了這是一個充滿晦澀難懂的行話的技術領域，幾乎只有業(yè)內(nèi)人士才能心領神會。當CFO 與他的財會團隊互動時，大家都能自如地運用這種“密語”。但如果CFO 希望在財務部門以外發(fā)揮作為企業(yè)合作伙伴的重要作用的話，則要采取不同的方式。招聘公司SCA Group的Lawrence Litowitz說：“你必須要能設身處地地了解對方的需求。他們不會告訴你自己需要什么，也不一定知道你能提供什么。”

任何優(yōu)秀的領導者都需要根據(jù)情況調(diào)整自己表達知識與傳達影響力的方式，以迎合聽眾的口味，只有這樣才能產(chǎn)生最大效果。而CFO最看重的無疑是與CEO 的關系。

光輝國際（Korn/Ferry Institute）曾在2010年針對在《財富》500強企業(yè)擔任CFO超過六年的人士做過一次調(diào)查。“與CEO建立相互信任的合作關系”首次成為CFO最為看重的成功要素。排在后面的才是對業(yè)務運作的理解、投資者關系以及其它在成為財務負責人時所要承擔的職責。

很多時候，高管拍檔的特征是他們的互補性。如果CEO是一家公司的心臟，那么CFO就是公司的大腦。CEO賦予熱情，CFO注重實用。但令人略感不快的是，CFO有些時候需要在“好警察壞警察”的策略中扮演那個壞人，負責削減成本；而CEO則會不斷拋出令人興奮的增長計劃。無論雙方合作關系的本質(zhì)如何，CFO都必須同CEO建立積極且富有成果的關系。

杜克大學的研究人員在一次對CEO和CFO的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，兩者在做出資本支出決策時有非常顯著的不同。雙方對凈現(xiàn)值和現(xiàn)金流時機的把握打分相同。但除了這些已被廣泛認同的方式，雙方對資源配置的其它理由則各有側重。CEO更經(jīng)常將“直覺”作為一個重要的考慮因素；而CFO則更可能將之前類似項目的回報考慮進來。CEO在資本配置時會偏重項目創(chuàng)意經(jīng)理的信譽；或許正因為如此，CFO比CEO更經(jīng)常引入“公司政治”作為支出決定的一個因素。

如果雙方都能考慮對方的立場，CEO 與CFO 關系之中的陰陽平衡才能達到最佳。在實務操作中，這需要CFO 具有極強的獨立性。“你需要有足夠的聲望并得到CEO 足夠的尊重，這樣你才能說‘不’。”曾在英國多家媒體與市場營銷公司擔任過財務負責人的Peter Harris 肯定地說道，“絕對不能盲從。”

警惕盲從

實際上，鑒于CFO肩負的受托責任，盲從很可能闖禍。2011年，對美國70多家存在操縱賬目行為的公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，公司是否做假賬的一個重要區(qū)別在于CEO得到的獎金多少與股價掛鉤的程度。而給予CFO的類似獎金福利和是否操作公司的賬目沒有明顯的區(qū)別。因此，研究者總結認為“CFO卷入會計操縱主要是屈服于CEO的壓力，而不是因為希望在股權激勵中謀取個人經(jīng)濟利益”。

在發(fā)現(xiàn)賬目操縱的公司中，CFO更換頻率較高的現(xiàn)象也說明，阻礙CEO篡改公司利潤數(shù)據(jù)往往導致財務負責人失去工作。

不過，對戰(zhàn)略的不同意見比赤裸裸的不法行為更常出現(xiàn)在CFO和CEO的關系之中。絕大部分公司會閉門解決這些爭議，然后在公眾面前達成統(tǒng)一戰(zhàn)線。英國環(huán)保咨詢公司ADAS的財務負責人Michael Clarke介紹了自己在長期供職于規(guī)模不同的上市公司和私營公司期間與CEO 的相處之道。他說：“不論我們在何問題上產(chǎn)生分歧，都不會在董事會上表現(xiàn)出來。我記得我們的一位董事曾說：‘我多希望看到他們并不總是在會議之前做好一切準備，而會不時地爭論一番。’董事們看不見的是，我們其實一直在爭論。”

毫無疑問，CFO作為地位僅次于CEO的角色，他們之間的爭執(zhí)多少會有些敏感。但隨著CFO 的權力和影響力不斷提升，這賦予了他們更多討價還價的資本。不過，CFO和CEO公開針鋒相對的情況仍屬少見，而且基本上都會以財務負責人落敗而收場。Joe Kaeser是為數(shù)不多的反例之一。2013年7月，這位在德國知名企業(yè)西門子工作了33年，擔任CFO也有6年之久的老將見證了他的搭檔，CEO PeterLscher黯然退位。在此之前，西門子連續(xù)幾個季度利潤下滑，并沒能達成營收目標。

據(jù)報告顯示，這位財務負責人并不是旁觀者。正如人們對這位前財務負責人的期待一樣，Kaeser在從西門子CFO晉升為CEO 之后，強調(diào)了保守立場。他在一次電話會議上對分析人士說“我們一直都太心急、太貪心”，并指出他自己的首要任務就是“穩(wěn)住公司，穩(wěn)定內(nèi)部”。

逆境并不一定都會造成CEO和CFO反目。來自諾和諾德（Novo Nordisk）的JesperBrandgaard甚至認為，逆境有時反而還會讓兩者的關系更為牢固。2000年11月，他就任該公司CFO，與他同時上任的還有公司CEO LarsRebienSrensen。18個月之后的某天，利潤預警導致公司股價蒸發(fā)一半。他們兩人的關系在那時迎來了關鍵時刻。Brandgaard回憶說：“我們不得不調(diào)整計劃，面對現(xiàn)實。”

作為CFO，Brandgaard巧妙謀劃，通過精心制定的溝通計劃安撫住了盛怒之下的投資者。這讓CEO 對他青睞有加：“在某次會議上，Lars 意識到我能夠明確表達自己的意思，為投資者勾畫合理的藍圖。這是我們工作方式上的巨大轉變。我們都將那次的利潤預警稱之為‘不幸中的大幸’。我們發(fā)現(xiàn)雙方的能力可以互補。”

在Brandgaard和Srensen分別作為CFO和CEO合作的13年間，諾和諾德的股價翻了7倍以上。

換個視角看兩者關系

對于曾身兼兩職的高管來說，他們對兩者關系的看法又有所不同。Jackie Hunt 在加入英國保誠集團（Prudential）擔任CEO 之前，曾在標準人壽集團（Standard Life）和英杰華集團（Aviva）擔任過財務負責人。而作為她前上司的CEO 也有過擔任CFO 的經(jīng)驗。作為都曾身兼兩職的CEO，他們很欣賞敢于同自己正面對話的CFO。她說：“他們并不會介意此事。”

Jim Buckle 在成為英國在線體育用品零售公司W(wǎng)iggle 的CFO 之前，曾是DVD 郵購和視頻點播提供商Love Film 的執(zhí)行總裁。2011年，Love Film 被亞馬遜收購。之后不久，Jim Buckle 從CFO 晉升為CEO。他對CFO 的必要性產(chǎn)生了疑問，因為公司已經(jīng)成為亞馬遜這艘巨型航母的一部分，而CFO 肩負的很多財務責任都已移交給新的母公司。

事實上，他完全可以依靠自己的財務嗅覺和現(xiàn)有的財務分析專家，這些人都是他在擔任CFO 時的舊部下。

然后他說道：“我發(fā)現(xiàn)CFO 的作用非常大。管理公司可能會讓你覺得高處不勝寒。所以CFO 的作用就相當重要。你要能在CFO 面前暢所欲言，聽他挑戰(zhàn)你的觀點。你需要有人告訴你這個點子究竟怎么樣，并以建設性的方式提意見。”

CFO 和CEO 之間正常的劍拔弩張是可以接受的，甚至是受到鼓勵的。但一旦做出決定，無論CFO 的意見是否得到了采納，他都需要支持CEO，并本著財務專業(yè)人士的謹慎落實行動。如果CFO 不能接受CEO 選擇的方向，那么最好的解決辦法就是辭職，或者鋌而走險，說服董事會否決CEO 的決定。

Julie Spillane FCCA

埃森哲全球服務總經(jīng)理

“唯一最重要的成功因素就是CFO 或企業(yè)領袖要能夠討論變革需求。我們?yōu)楹涡枰�變革？變革發(fā)生時的感受是怎樣的？哪些方面會有所不同？描繪出一幅令人向往的未來藍圖，然后確保整個領導團隊把承諾落實到行動中去。”

Paula Kensington FCCA

澳大利亞和新西蘭雷格斯（Regus）集團首席財務官兼首席運營官

“我覺得自己像公司的顛覆者，因為我知道只有不斷質(zhì)疑，才能保持前進。我不僅是財務負責人，也是所有業(yè)務的負責人。我關心的是公司整體，并想確保我們能夠達成目標。對于工作，除了必要的資質(zhì)以外，我還希望大家能擁有熱情。我希望我的團隊里能有變革推動者，認同我的愿景，與我統(tǒng)一戰(zhàn)線，并幫助我實現(xiàn)這些愿景。”

董煒FCCA

耐克大中華區(qū)首席財務官

“我們有三年戰(zhàn)略規(guī)劃，也有臨時及更長期的戰(zhàn)略規(guī)劃。在制定這些規(guī)劃的過程中，首先需要確定我們希望消費者往什么方向發(fā)展，以及我們?nèi)绾斡绊懰麄儭Ｗ鳛槭紫�財務官，我需要平衡短期和長期投資。但不管怎么樣，創(chuàng)新都是我們的重中之重。在耐克，每個業(yè)務領域都有一名財務人員，他們會根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃屬于各自領域的戰(zhàn)略。他們就好像一個企業(yè)家，運營著一個個微型的企業(yè)。他們會提供方案和意見，我們則結合每個人的想法制定最終的戰(zhàn)略。”

Andrew Pollins FCCA

倫敦地鐵財務總監(jiān)

“2010年我剛剛加入的時候，整個公司正逐步走出低迷期。當時并沒有太多的財務壓力。在PPP 時代，資金融通非常便捷。彼時倫敦地鐵的重心在于提升質(zhì)量，而非資金的價值。但現(xiàn)在我們需要改變。我希望從公司內(nèi)部開始推行這種變革。在過去數(shù)個月的時間內(nèi)，我們幾乎把所有的事情都停了下來。事實證明，我們不僅成功改變了公司的文化，還替公司節(jié)省了5千萬英鎊。”

Doug Alexander

殼牌公司財務運營總監(jiān)

“殼牌公司在成立財務運營團隊之初只是想從根本上改善工作流程的效率，但隨著多年來的發(fā)展，我們的工作性質(zhì)已經(jīng)發(fā)生了變化。拿最簡單的例子來說，對于開具發(fā)票并負責供應商付款的員工而言，一旦他們養(yǎng)成了按時付款的習慣，要進一步改善流程的效率就必須要求一線負責合同談判的員工把所有的（付款條件）設置清楚。在這個過程中，（共享服務）中心工作的價值從基本的事務處理得到了提升。隨著時間的推進，不僅是這些中心的規(guī)模得到擴張，我們在其中的工作性質(zhì)也發(fā)生了巨大的轉變。”