陳國鋼：新華人壽保險(xiǎn)股份有限公司副總裁兼CFO

如果要在目前的管理會計(jì)界找出一位實(shí)踐與理念達(dá)到相互融合的集大成者，那么現(xiàn)任新華人壽保險(xiǎn)股份有限公司副總裁兼CFO陳國鋼，肯定是強(qiáng)有力的候選人之一。這位出生于1959年的財(cái)務(wù)高管，不僅是我國恢復(fù)高考后的第一批會計(jì)專業(yè)的高材生，更是在1982年考取了著名管理會計(jì)泰斗余緒纓教授的研究生，其專業(yè)方向一直是管理會計(jì)，直到1988年獲得博士學(xué)位。而反觀他的職業(yè)歷程，陳國鋼先后在中化集團(tuán)、新華保險(xiǎn)等國內(nèi)大型集團(tuán)公司擔(dān)任CFO，在實(shí)務(wù)界踐行著管理會計(jì)。同時(shí)擁有著深厚的管理會計(jì)理論和資深的CFO經(jīng)歷，陳國鋼從CFO的角度對管理會計(jì)的理解和實(shí)踐，對業(yè)界CFO們認(rèn)識和實(shí)踐管理會計(jì)，具有深刻的啟示意義。

獨(dú)具慧眼

累積多年的專業(yè)知識與經(jīng)驗(yàn)，不僅讓陳國鋼對管理會計(jì)的認(rèn)識獨(dú)具慧眼，更讓他對管理會計(jì)的把握更加清晰。對此，他指出，因?yàn)槟壳安�沒有清晰的管理會計(jì)定義和體系，所以從CFO的視角來研究管理會計(jì)就有其必要性。

一方面，伴隨市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，CFO本身已經(jīng)不再僅限于總會計(jì)的概念。所以企業(yè)在推行管理會計(jì)過程中，第一個(gè)要解決的問題就是CFO的定位問題。“CFO就應(yīng)該被定位為財(cái)務(wù)資源的管理者。因?yàn)椋�只有把CFO定位成企業(yè)財(cái)務(wù)資源的管理者，他們才能夠更有效地為CEO提供決策支持，并通過資源配置管理，保障企業(yè)的戰(zhàn)略落地以及穩(wěn)健持續(xù)發(fā)展。”

另一方面，在定位完成了之后，還需要給CFO明確相應(yīng)的職責(zé)。為什么說CFO應(yīng)該是財(cái)務(wù)資源的管理者？因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營要有資源的投入，資源在投入之后會有產(chǎn)出以及再投入，企業(yè)的財(cái)務(wù)資源以不同形態(tài)在經(jīng)營過程中不斷轉(zhuǎn)換和循環(huán)。但是，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會計(jì)的關(guān)注重點(diǎn)是怎樣去算好賬、管好錢，所以從整個(gè)現(xiàn)金的投入到最后經(jīng)營產(chǎn)出的循環(huán)當(dāng)中，財(cái)務(wù)會計(jì)更偏重于合理、科學(xué)地呈現(xiàn)經(jīng)營結(jié)果，即報(bào)表利潤等數(shù)字，對于這個(gè)利潤是怎樣來的、是不是有效地形成了資源的回流等并不“關(guān)心”。因此，陳國鋼指出，財(cái)務(wù)資源管理貫穿于整個(gè)企業(yè)經(jīng)營過程。而作為CFO，首先要負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)資源籌措，資金籌措到位后，更重要的是開展資源配置。

“但是，現(xiàn)在很多企業(yè)的CFO只有資源籌措權(quán)，沒有資源配置權(quán)，如果CFO沒有資源配置權(quán)，那么他在財(cái)務(wù)資源的運(yùn)用過程管控中就沒有發(fā)言權(quán)，到最后也沒有績效評價(jià)權(quán)。這將導(dǎo)致CFO在整個(gè)資源配置管理過程中存在缺陷，即對CFO的能力和業(yè)績判斷主要與資金籌措相關(guān)，但資金籌措來之后最終怎樣配置你別管，最終配置的效果怎樣與你沒關(guān)系，你把成本控制住就行了。所以在這種情況下，CFO就無法真正地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。”陳國鋼稱。

“所以，我本人對管理會計(jì)的體會和理解是，管理會計(jì)是一門實(shí)踐性非常強(qiáng)的學(xué)科，重點(diǎn)應(yīng)研究如何合理有效地配置企業(yè)財(cái)務(wù)資源，它以現(xiàn)金流管理為對象，以全面預(yù)算管理為核心，以會計(jì)信息為基礎(chǔ)，借助現(xiàn)代化的信息手段，圍繞企業(yè)財(cái)務(wù)資源的運(yùn)用展開全流程管理，包括財(cái)務(wù)資源的獲取、配置、管控和評估考核，進(jìn)而促進(jìn)投入產(chǎn)出的最大化，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。”陳國鋼指出，而在資源配置投入進(jìn)去之后，對于在使用過程中如何管控，經(jīng)營結(jié)果怎樣產(chǎn)出，CFO需要有預(yù)見性，同時(shí)也要進(jìn)行考核。而在這一過程中，就需要借助管理會計(jì)的思維開展資源管理。

“所以，管理會計(jì)是否能夠得以發(fā)展與CFO的定位密切相關(guān)。如果CFO定位成企業(yè)財(cái)務(wù)資源的創(chuàng)造者和管理者，那CFO就能更積極地參與企業(yè)的經(jīng)營決策和管理過程，提供更為重要的決策支持，管理會計(jì)的重要性也就更大了。”

回顧管理會計(jì)這柄“寶劍”在陳國鋼手中不斷打磨的30多年時(shí)間，在形成了自身獨(dú)具特色的管理會計(jì)視野之后，也更從理論層面指導(dǎo)著他的管理會計(jì)實(shí)踐。對此，陳國鋼認(rèn)為，管理會計(jì)作為一門實(shí)用型學(xué)科，主要面向高層管理者，它為管理者提供了一種溝通的方法。管理者了解這種方法，據(jù)此提出決策需要的信息需求，而關(guān)鍵崗位人員則利用管理會計(jì)，向管理者提供決策所需要的信息。

精于實(shí)踐

如果說累積多年的專業(yè)知識與經(jīng)驗(yàn)需要平臺釋放，那么當(dāng)年在中化集團(tuán)擔(dān)任總會計(jì)師，目前在新華保險(xiǎn)擔(dān)任副總裁兼CFO，則是陳國鋼就管理會計(jì)進(jìn)行實(shí)踐升華的重要時(shí)期。1988年，陳國鋼博士畢業(yè)后，先后在香港工了作3年，在美國工作了2年，之后輾轉(zhuǎn)回到中國內(nèi)地工作5年。這10年，雖然沒有停止對管理會計(jì)的思考，但他一直缺少真正意義的實(shí)戰(zhàn)平臺以大展身手。直到1999年東南亞金融危機(jī)爆發(fā)，外貿(mào)市場成為受沖擊最大領(lǐng)域之一，中化集團(tuán)在風(fēng)雨中飄搖，資金鏈幾近斷鏈，已經(jīng)走到破產(chǎn)邊緣。

也正是在此時(shí)，陳國鋼開始主管集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)工作，憑借豐富的管理會計(jì)理論素養(yǎng)和工作經(jīng)驗(yàn)，他參與策劃了一場漂亮的翻身仗。在這場翻身仗中，陳主導(dǎo)的中化集團(tuán)獨(dú)有的以預(yù)算貫穿始終的管控體系，正是他對管理會計(jì)思考與實(shí)踐的成果。事實(shí)上，在他看來，面對全球性的金融危機(jī)，中化集團(tuán)能夠控制住風(fēng)險(xiǎn)，而且企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)達(dá)到歷史高點(diǎn)，是與其完善的內(nèi)控體系密切相關(guān)。而中化集團(tuán)內(nèi)控體系最大的特點(diǎn)，則是以全面預(yù)算管理為核心、“點(diǎn)、線、面”相結(jié)合，包括事前控制、事中監(jiān)控、事后評價(jià)，都貫徹以預(yù)算為宗旨。同時(shí)，中化集團(tuán)還確立了“三統(tǒng)一、一體系”，即資金管理統(tǒng)一、會計(jì)核算統(tǒng)一、財(cái)務(wù)人員管理統(tǒng)一和以價(jià)值創(chuàng)造為核心的預(yù)算管理與經(jīng)營業(yè)績分析評價(jià)體系的財(cái)務(wù)集中管理體系。

也正因如此，陳國鋼認(rèn)為，如果把CFO定位成財(cái)務(wù)資源的管理者，就必然要考慮財(cái)務(wù)管理體系問題，即達(dá)到如何實(shí)施這個(gè)目的。

“財(cái)務(wù)管理體系中最基礎(chǔ)是會計(jì)信息管理，而核心應(yīng)是財(cái)務(wù)資源管理體系，包括怎樣獲取資源、怎樣配置資源。其中，怎樣配置資源就要運(yùn)用全面預(yù)算管理這一重要管理手段。2002年，我把中化集團(tuán)的財(cái)務(wù)部一拆四，分成了分析評價(jià)部、會計(jì)部、資金管理部和財(cái)務(wù)綜合部四個(gè)部門。通過搭建這樣的組織體系，為CFO履職的和管理會計(jì)的充分運(yùn)用提供了基本保障。”

事實(shí)上，在應(yīng)用管理會計(jì)過程中，陳國鋼最看重的，還是全面預(yù)算管理這一工具。“對于資源配置，全面預(yù)算管理是最重要的手段。”他稱，那么什么是預(yù)算，需要從另一個(gè)角度來認(rèn)識。“既然預(yù)算是資源配置的手段，資源配置就意味著要有回報(bào)，即有投入就要有產(chǎn)出，這樣一來一回，就形成了一種契約關(guān)系。那么，如果把預(yù)算作為契約，建立委托代理關(guān)系就必須形成權(quán)力與義務(wù)的對等。即下屬部門提出預(yù)算需求，要告訴我能產(chǎn)出什么東西，相應(yīng)的我拿什么標(biāo)準(zhǔn)來衡量這一產(chǎn)出結(jié)果。CFO作為資源配置者，如果從契約角度理解預(yù)算，后面的事情就好辦了，因?yàn)槲�托方與受托方可以通過充分溝通實(shí)現(xiàn)利益的統(tǒng)一和共贏，而不是簡單的對立和相互控制。那管理和戰(zhàn)略是什么關(guān)系？首先，預(yù)算需要協(xié)助針對戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行資源可行性的驗(yàn)證，在此基礎(chǔ)上緊緊圍繞這戰(zhàn)略進(jìn)行資源配置；其次，圍繞擬定的經(jīng)營成果目標(biāo)，在資源運(yùn)用過程中持續(xù)進(jìn)行分析管控。也就是說，我通過訂制預(yù)算建立契約關(guān)系將資源分配給你，之后再通過一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)去控制資源使用，因?yàn)橐坏┏霈F(xiàn)了偏差就會產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)，比如說應(yīng)收賬款，中化集團(tuán)在十年前業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中有很多應(yīng)收賬款，后來通過不斷的完善全面預(yù)算管理設(shè)定過程控制指標(biāo)實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)的有效控制，在過程管控的同時(shí)，輔以結(jié)果考核實(shí)現(xiàn)一定的業(yè)務(wù)引導(dǎo)和針對后續(xù)資源持續(xù)投入的評價(jià)依據(jù)，進(jìn)而保障企業(yè)經(jīng)營實(shí)現(xiàn)正向循環(huán)，最終確保戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。這就是預(yù)算管理體系的作用。”

2010年4月，陳國鋼轉(zhuǎn)戰(zhàn)至新華人壽，擔(dān)任公司副總裁兼CFO，這樣的轉(zhuǎn)變，他收獲的更多是多元化的知識。當(dāng)然，他對管理會計(jì)的實(shí)踐也更為成熟。“來到新華保險(xiǎn)后，我把它的財(cái)務(wù)部門分成了三個(gè)部分，即資金部、會計(jì)部和財(cái)務(wù)部，其中，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算管理，會計(jì)負(fù)責(zé)對外信息披露，資金部負(fù)責(zé)所有資金的結(jié)算和運(yùn)用，這樣以管理會計(jì)為核心的資源管理體系就建立了起來。”陳國鋼說，“對CFO而言，雖然不同行業(yè)之間資源配置和管理方式可能有所差異，但只要掌握獲取資源的途徑、配置資源的原則，就能做好管理會計(jì)工作，管理會計(jì)只不過是執(zhí)行決策的工具和手段而已。”

“建立全面預(yù)算管理體系，要確保其能夠在整個(gè)資源配置的事前、事中、事后發(fā)揮作用，所以建立全面預(yù)算管理體系要注意幾個(gè)要點(diǎn)：一是要有科學(xué)全面的指標(biāo)體系，二是要有公平客觀的評價(jià)體系，三是要有合理的預(yù)算制定程序。從實(shí)務(wù)上講，CFO要定位成企業(yè)的財(cái)務(wù)資源管理者，并要運(yùn)用管理會計(jì)理念搭建資源配置管理體系。所以我認(rèn)為，管理會計(jì)是一門重點(diǎn)研究企業(yè)財(cái)務(wù)資源配置管理的學(xué)科。”

——陳國鋼