4月14日訊 吉利收購沃爾沃已正式簽署協(xié)議，吉利能成功消化沃爾沃這個全球知名品牌嗎？全球最大的管理會計師組織皇家特許管理會計師公會(C　h　a　rtered Institute of Management Acc　o　u　n　tants，簡稱CIMA)會長Aubrey Joachim在接受網(wǎng)易財經(jīng)專訪時表示，中國企業(yè)海外進(jìn)行大手筆收購，不能只看收購價格是否劃算，要注意收購對象的隱形債務(wù)風(fēng)險。

　　海外并購要有好的整體策略 

　　傳統(tǒng)上一般的企業(yè)并購都是考察企業(yè)的盈虧平衡表，看企業(yè)的盈利能力。如果企業(yè)每年的盈利是1億美元，那么出價5億美元收購這個企業(yè)可能是恰當(dāng)?shù)摹?/p>

　　“但是，海外并購并沒有這么簡單。”他特別提醒中國企業(yè)，一定主要注意收購對象的潛在負(fù)債，例如未來養(yǎng)老金的支出，是否存在合同性的負(fù)債、稅務(wù)上的債務(wù)等。

　　因此，在收購前一定要對收購對象的財務(wù)狀況做全面的盡職調(diào)查，制定整體的收購戰(zhàn)略。

　　要考慮文化差異和市場差異 

　　在他看來，吉利收購沃爾沃與印度塔塔集團(tuán)收購捷豹路虎情況相類似。多數(shù)新興市場國家的企業(yè)收購全球著名的企業(yè)和，除了獲得品牌外，是為了得到國際先進(jìn)的制造能力和技術(shù)，但這不可避免會有負(fù)面的風(fēng)險。畢竟，如果一個著名企業(yè)運(yùn)作非常健康，是不會被輕易出售的。

　　“所以，收購者一定要想清楚自己的收購目的，時刻盯住自己最想要得到的東西。”Aubrey Joachim認(rèn)為，不能在千頭萬緒和來回拉鋸的收購過程中偏離最初的目標(biāo)。

　　他特別提到，中國企業(yè)一定要注意中外不同的文化差異、勞動力狀況、企業(yè)效率和社會效率�；蛟S收購的時候企業(yè)財務(wù)和管理都符合預(yù)期，但更重要是收購后能保持并增長。這都需要管理層和專業(yè)財務(wù)人員進(jìn)行細(xì)致的風(fēng)險分析。

　　他舉例說，勞動者加班、勤勤懇懇工作可能在中國是好的企業(yè)文化，但是不考慮被收購企業(yè)所在國的工會文化，勞動者的整體意識，社會運(yùn)行效率，就進(jìn)行簡單移植，可能會事與愿違。

　　“不能陷入傳統(tǒng)思維，每一個收購案例，每一個收購對象都是獨(dú)特的，不能簡單移植自己以往經(jīng)驗或者其他企業(yè)的經(jīng)驗，要建立專門的財務(wù)和風(fēng)險評估模型進(jìn)行全面分析。”他說。

　　東西方此消彼長的經(jīng)濟(jì)實力可能孕育新的金融危機(jī) 

　　網(wǎng)易財經(jīng)問及金融危機(jī)爆發(fā)，財務(wù)人員是否在其中應(yīng)承擔(dān)責(zé)任。Aubrey Joachim表示，金融危機(jī)的爆發(fā)，比如以前的安然事件，這次雷曼兄弟的倒閉，只是事件性的導(dǎo)火索。實質(zhì)的原因是經(jīng)濟(jì)運(yùn)行上沖得太厲害，肯定會有回落的時候。只要人性的中存在貪婪，危機(jī)一定程度上是無法避免的。

　　他告訴網(wǎng)易財經(jīng)，目前中國等新興市場國家的崛，造成東西方之間經(jīng)濟(jì)實力的此消彼長，國際貿(mào)易的不平衡，可能孕育新的危機(jī)。

　　在他看來，專業(yè)的財務(wù)人員沒有預(yù)見或者發(fā)現(xiàn)金融危機(jī)，肯定存在一定的責(zé)任，但也不能把全部責(zé)任都推到財務(wù)人員身上。“作為財務(wù)人員，你很難跑到老板的辦公室對他說，現(xiàn)在的盈利是不可持續(xù)的，不能這樣做。”

　　“當(dāng)然，未來的稱職財務(wù)人員必須告別只是負(fù)責(zé)做賬和審計這樣的工作，這對于企業(yè)運(yùn)營來說事后性的回顧工作。成功的財務(wù)人員應(yīng)該更多參與到企業(yè)戰(zhàn)略制定和提高企業(yè)運(yùn)行效率上來，要把回顧變成前瞻。”他表示。

　　(本文來源：網(wǎng)易財經(jīng) 作者：毛明江)