摘 要：精細管理是企業(yè)提高經(jīng)濟增加值的重要途徑，對裝備制造板塊企業(yè)而言，精細管理的重點是成本精細化管理。以中國石油渤海裝備制造公司（文中簡稱公司）為例，闡述了該公司為有效提高經(jīng)營效益和經(jīng)濟質(zhì)量，大膽開拓成本管理新思路，從成本預(yù)算、成本計劃、精細分析、網(wǎng)上核銷、過程管控、經(jīng)營考核等六個方面入手，制定操作可行的管理措施，全面推進成本精細化管理工作。　　關(guān)鍵詞：成本預(yù)算；成本控制；精細化管理　　0 引言　　理論上，《成本管理體系術(shù)語》標準中，對成本術(shù)語的定義是，為過程增值和結(jié)果有效，已付出或應(yīng)付出的資源代價。實踐中，我們對成本的理解，它是商品經(jīng)濟的價值范疇，是商品價值的組成部分，企業(yè)進行生產(chǎn)經(jīng)營活動的必須耗費資源，包括人力、物力和財力，所費資源的貨幣表現(xiàn)及其對象化，稱之為成本。成本精細化管理是一種企業(yè)管理理念，是建立在常規(guī)管理的基礎(chǔ)上，并將常規(guī)管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度，減少所占用的資源和降低成本為主要目標的管理方式�！　�1 全面實施成本精細化管理的背景　　進入二十一世紀以來，石油鉆采裝備產(chǎn)品市場競爭異常激烈。從公司外部環(huán)境看：國際反傾銷趨勢加��；中國石油天然氣集團公司（文中簡稱中油集團）管道大項目啟動推遲；諸多民營企業(yè)憑借雄厚的經(jīng)濟實力和靈活的經(jīng)營機制，異軍突起，全面進入石油裝備市場。從自身發(fā)展看：公司傳統(tǒng)機械產(chǎn)品的市場優(yōu)勢風(fēng)光不再；各類管材產(chǎn)品利潤空間逐年降低；石油鉆采裝備產(chǎn)品的市場認知度較低。市場的競爭主要是產(chǎn)品價格、性能、質(zhì)量和服務(wù)的競爭，其中產(chǎn)品價格是最關(guān)鍵要素，裝備制造企業(yè)已經(jīng)步入了“微利”時代�！　�為推進裝備制造業(yè)務(wù)集約化、專業(yè)化、一體化管理，中油集團在2008年4月，對中油集團原大港油田集團公司所屬中成裝備制造公司、中成機械制造有限責(zé)任公司、新世紀機械制造有限責(zé)任公司；原華北油田所屬第一機械廠、石油機械廠、機械化工公司；承德司達公司等單位，進行了業(yè)務(wù)整合，組建成立中國石油集團渤海石油裝備制造有限公司。成立以來，公司以整合重組為契機，開展了成本精細化管理，不斷降低產(chǎn)品的制造成本，有利增強了市場競爭的話語權(quán)，取得顯著效果。公司營業(yè)收入連續(xù)三年保持在百億以上，累計實現(xiàn)利潤近3個億，創(chuàng)效能力穩(wěn)步提升，較好實現(xiàn)有效發(fā)展；產(chǎn)品保障了中油集團重點工程、油氣和煉化主業(yè)所需的裝備供應(yīng)，多次榮獲鋼管供應(yīng)優(yōu)秀供貨商；成為中油集團最大的，以油氣輸送管、鉆采裝備、煉化裝備為主營業(yè)務(wù)的綜合性百億裝備制造企業(yè)；2010年蟬聯(lián)“中國機械500強”，排名由2009年的第80名上升到第74名，在入選的石油裝備制造企業(yè)中名列第一；躋身國家級高新技術(shù)企業(yè)；榮獲天津市100強企業(yè)，位列第39名�！　�2 全面實施成本精細化管理的重要意義　　全面實施成本精細化管理，是提高企業(yè)市場競爭力，促進企業(yè)走內(nèi)涵式發(fā)展道路的必然要求�！　∈紫龋瑢嵤┏杀揪�細化管理，是公司實施“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”，創(chuàng)建“國內(nèi)領(lǐng)先、國際一流”綜合性石油裝備制造企業(yè)的根本需要�？v觀國內(nèi)外著名企業(yè)，無不通過強化成本精細管理，來提高企業(yè)市場競爭力。成本問題已經(jīng)成為當前國際化企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵性問題。　　其次，實施成本精細化管理，是公司應(yīng)對裝備制造業(yè)“微利”經(jīng)營形勢的重要舉措。2010年以來，公司主導(dǎo)產(chǎn)品售價降幅較大，而原材料采購價增幅較大，造成盈利空間不斷壓縮。所以，必須用市場倒逼成本，把成本降控到一定的范圍內(nèi)，確保企業(yè)實現(xiàn)管理增值、創(chuàng)效增值�！　〉谌�，實施成本精細化管理，是公司實現(xiàn)解困扭虧、提高股東回報和員工收入水平的迫切要求。公司所屬企業(yè)中仍有虧損企業(yè)，要實現(xiàn)扭虧為盈目標，不但要增加收入，更要節(jié)約支出，這就要求企業(yè)把成本精細管理工作做好，以扭虧增盈的經(jīng)營業(yè)績回報股東、惠及員工�！　〉谒�，實施成本精細化管理，是公司在成本管理上，實現(xiàn)全員、全方位、全價值鏈科學(xué)管控成本的有效手段。有利于員工樹立成本控制人人有責(zé)、從我做起的思想，有利于強化成本的源頭管控、過程管控和科學(xué)考評�！　�3 全面實施成本精細化管理的重要舉措　　成本精細化管理的內(nèi)涵是重細節(jié)、重過程、重質(zhì)量、重效果，講究專注地做好每一件事，在每一個細節(jié)上精益求精、力爭最佳。成本精細化管理，要求管理的每一個步驟都要精心，每一個環(huán)節(jié)都要精細，做的每一項工作都要成為精品。公司的具體措施主要包括六個方面。　　3.1 實行成本預(yù)算控制，是成本精細化管理的基礎(chǔ)　　做好成本預(yù)算，就是依據(jù)預(yù)算做事，事前心中有數(shù)；通過過程控制，量入為出，精打細算人財物消耗；目的是實現(xiàn)效益最大化。　�。�1）圍繞年度經(jīng)營考核目標，遵循以收定支原則，把目標成本按時間、按層級進行分解。按“兩分兩保”成本分解方法，將年度成本目標分解到季度，季分解到月；在成本管控上，以月保季、季保年度成本目標的實現(xiàn)，從而確保全年利潤指標的完成。對預(yù)算內(nèi)費用，固定費用按照絕對值、變動費用按照產(chǎn)值成本率的方式進行控制。對預(yù)算外費用，單獨實行超預(yù)算審批。　�。�2）以目標成本為依據(jù)，引入成本倒逼機制。在目標收入確定的前提下，扣除合理利潤空間后，倒推計算得到成本費用支出。在此基礎(chǔ)上，進一步倒逼壓縮各項支出，如期間費用的倒逼、貨運成本的倒逼、物料能耗的倒逼、人工成本的倒逼、產(chǎn)能效率的倒逼、資本成本的倒逼�！　。�3）全員參與、全方位控制、全價值鏈管理成本預(yù)算。重點反映在九個方面。第一，注重產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品生產(chǎn)工藝過程的成本優(yōu)化等準備階段成本管理。第二，注重項目籌劃到結(jié)束的可行性研究、建設(shè)準備、建設(shè)實施、投產(chǎn)運營等全過程的成本估算、成本跟蹤評價等投資階段成本管理。第三，注重原材料及輔助材料采購流程、方式優(yōu)化、價格控制、供應(yīng)商管理、質(zhì)量保證等采購階段成本管理。第四，注重生產(chǎn)準備過程優(yōu)化高效；原材料消耗定額和工時定額；技改降耗；優(yōu)化生產(chǎn)工藝流程等生產(chǎn)過程成本管理。第五，注重產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)、客戶管理等流通環(huán)節(jié)成本管理。第六，注重最大程度降低安全和質(zhì)量事故損失等質(zhì)量安全成本管理。第七，注重管理費用、銷售費用、財務(wù)費用等期間費用控制。第八，注重固定資產(chǎn)、積壓存貨、不良存貨資產(chǎn)處置，最大限度地降低或避免財產(chǎn)損失等非經(jīng)常性資產(chǎn)損失管理。第九，注重研究國家稅法，用好各種稅收優(yōu)惠政策、從源頭籌劃使用低稅、免稅或增加納稅抵扣的經(jīng)營業(yè)務(wù)方式等稅費成本管理�！　�3.2 推行成本計劃管理，是成本精細化管理的途徑　�。�1）針對整體經(jīng)營目標而言，建立以市場開發(fā)為導(dǎo)向，實現(xiàn)目標成本控制機制。第一，根據(jù)已簽約市場訂單價格，以及可實現(xiàn)的計劃發(fā)出的目標數(shù)量計算，確定目標銷售收入。第二，根據(jù)原材料和能源消耗定額，結(jié)合按照綜合產(chǎn)能計算的其他生產(chǎn)成本項目標準，計算得到標準成本。第三，根據(jù)年度利潤指標和歷史同期盈利能力，綜合確定目標利潤，即目標利潤=目標銷售收入（目標單價*目標數(shù)量）-標準單位生產(chǎn)成本*目標數(shù)量-期間費用限額。第四，依據(jù)目標銷售收入，減去目標利潤，確定目標成本。在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，目標成本的實現(xiàn)，既要充分考慮單位產(chǎn)品成本降低空間，如細分到原材料消耗、原材料價格、產(chǎn)品日產(chǎn)量、產(chǎn)品班產(chǎn)量等。同時，也應(yīng)當按照支出項目逐項確定期間費用的降控空間�！　。�2）針對單產(chǎn)品而言，建立以訂單收入倒逼成本，實現(xiàn)目標成本控制機制。第一，以市場價格和同類產(chǎn)品價格作為參考，確定產(chǎn)品目標價格，依次扣除正常合理利潤、材料定額、間接成本及期間費用，計算確定目標成本。第二，召開專題討論會及技術(shù)交底會，要求技術(shù)部門在目標成本額度內(nèi)，設(shè)計出合格產(chǎn)品。第三，通過目標成本的確定，技術(shù)部門在滿足技術(shù)要求的前提下，優(yōu)化設(shè)計并盡可能選用配置和價格較低的材料。第四，生產(chǎn)部門、物資部門等單位按照分解的各自成本目標，對標分析，挖掘潛力，低成本投入。　　3.3 做好精細分析報告，是成本精細化管理的方式　　公司上下嚴格執(zhí)行財務(wù)成本核算制度，按照量本利分析模型，精細分析成本構(gòu)成。在確保數(shù)據(jù)真實、完整、準確的基礎(chǔ)上，進一步對項目或產(chǎn)品的論證、設(shè)計、投資、采購、生產(chǎn)、儲運、發(fā)送、服務(wù)、回款等全價值鏈進行精剖細分。根據(jù)經(jīng)營結(jié)果，定期形成成本分析報告，對全員、全方位、全價值鏈的成本管控情況，做到摸清底數(shù)、知曉原因、掌握關(guān)鍵�！　。�1）細化成本核算。第一，各成本項目能直接計入的必須直接計入，無法直接計入某種產(chǎn)品的成本，可以按產(chǎn)量或工時分攤計入。第二，廢品、停工等待等成本單獨設(shè)立科目反映。第三，從管理角度，細化輔助核算，按需求核算到班組或工序或訂單。第四，逐步推行作業(yè)成本法，細化工序、崗位成本核算。　�。�2）細化成本分析。對每種產(chǎn)品定期進行盈虧平衡分析和各成本項目對產(chǎn)品成本的影響分析。通過對產(chǎn)品成本與同行業(yè)競爭對手比，與上年實際情況比，拓展分析的深度和廣度，逐項分析偏差，找出關(guān)鍵控制點和薄弱環(huán)節(jié)，制定并落實改進措施。公司對各單位成本預(yù)算完成情況進行定期通報，發(fā)揮預(yù)算引領(lǐng)和導(dǎo)向作用。　　3.4 履行網(wǎng)上核銷程序，是成本精細化管理的手段　　公司在2010年4月全面推行使用了中國石油財務(wù)網(wǎng)上報銷系統(tǒng)，實現(xiàn)了各項支出電子化報銷；費用預(yù)算實時控制；報銷內(nèi)控流程程序化，為成本控制發(fā)揮了積極作用。　�。�1）系統(tǒng)涵蓋范圍廣。公司機關(guān)及所屬單位，包括分公司、全資子公司、控股子公司、合資公司等，全部納入系統(tǒng)管理，實現(xiàn)了系統(tǒng)在橫向和縱向的全覆蓋�！　。�2）系統(tǒng)控制項目多。除福利費之外的各項支出，全部納入系統(tǒng)管理。同時，公司制定了相應(yīng)資金審批管理辦法，對大額資金，如大額物資采購、新改擴建工程、外協(xié)加工費等業(yè)務(wù)；控敏感及彈性事項支出，如小汽車租賃費、出國人員經(jīng)費、廣告費、展覽費、會議費等業(yè)務(wù)，通過網(wǎng)上報銷系統(tǒng)，增加資金付款流程審批，不同付款額度，由不同層級管理人員審批后，履行付款�！　。�3）系統(tǒng)預(yù)算管理細。系統(tǒng)內(nèi)設(shè)置了若干項費用報銷模塊，所有項目都由各單位年度總預(yù)算和分預(yù)算控制。預(yù)算不足時，一切費用都要停止核銷。屬于計劃內(nèi)的預(yù)算追加，由專項費用主管部門在年度計劃指標內(nèi)審批并調(diào)整。屬于計劃外的預(yù)算追加，由專項費用主管部門執(zhí)行計劃外審批。　�。�4）系統(tǒng)考核兌現(xiàn)嚴。通過網(wǎng)上報銷系統(tǒng)，結(jié)合費用預(yù)算考核辦法，公司對差旅費、辦公費、會議費、業(yè)務(wù)招待費、出國人員經(jīng)費等專項五項費用指標和非生產(chǎn)性指標（不含專項五項費用），按年度下達，按月度進度考核，并與各單位月度獎金的50%掛鉤。　　3.5 加強過程管控力度，是成本精細化管理的保證　�。�1）材料采購管控。材料成本占公司產(chǎn)品成本的80%以上，是成本降控的重中之重。第一，通過加強供應(yīng)鏈管理，認真執(zhí)行集中招標、議標、集體談判采購，實行貨比三家。第二，對材料購入價格進行比較分析，重點控制。第三，加強供應(yīng)商管理，優(yōu)選供應(yīng)商，建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系。第四，研究材料采購過程中的運費支出，有效控制運輸成本�！　。�2）生產(chǎn)成本管控。生產(chǎn)過程中，通過技術(shù)革新、消除隱患、提升操作質(zhì)量等方式，對成本控制最直接。第一，提升產(chǎn)量，提高生產(chǎn)效率，充分發(fā)揮通過提高產(chǎn)能實現(xiàn)降低成本的目標。第二，降低原材料消耗和水、電、氣、暖等能耗消耗。第三，降低安全質(zhì)量故障成本，避免返修品、報廢品。　�。�3）人工成本管控。人工成本占公司產(chǎn)品成本10%以上，也是成本降控重點。第一，控制用工總量，盤活用工存量。第二，優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)，尤其是管理人員比重結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。第三，控制工資總額及其他人工費用支出，包括工資總額與進度績效完成情況掛鉤管控，各種補貼、福利費用支出的限額管理。　�。�4）期間費用管控。第一，充分利用網(wǎng)上報銷系統(tǒng)，加強對會議費、辦公費、招待費、差旅費等非生產(chǎn)性支出的預(yù)算控制和考核。第二，提倡直銷銷售方式，取消或減少代理環(huán)節(jié)，實現(xiàn)銷售鏈條最短化。第三，合理選擇運輸方式，籌劃運輸方案，減少倒運距離，降低運費和裝卸費支出。第四，對代理費，廣告宣傳費，業(yè)務(wù)招待費等銷售服務(wù)費用，與銷售業(yè)務(wù)相掛鉤，支出時應(yīng)充分考慮服務(wù)增值比率和市場資源的綜合利用。第五，加速資金周轉(zhuǎn)，降低無效資金占用，克服利率增長等影響，控制財務(wù)費用穩(wěn)中有降�！　�3.6 加大經(jīng)營考核力度，是成本精細化管理的目的　　公司以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，以價值創(chuàng)造、管理增值為中心，建立積極、有效的經(jīng)營績效考核體系。經(jīng)營績效考核始終堅持以市場為導(dǎo)向，以效益為中心，強化績效目標的考核；激勵與約束相結(jié)合，充分調(diào)動員工的積極性；按效分配，不斷增強價值創(chuàng)造的意識和能力等三項基本原則。在執(zhí)行過程中，設(shè)定成本考核體系、標準和權(quán)重，進行月度、季度、年度等考核期內(nèi)，實行打分考核，按成本指標完成情況，兌現(xiàn)考核期獎金�！　≡谟残钥己藙傂詢冬F(xiàn)過程中，公司妥善處理好三個關(guān)系。第一，處理好成本控制與質(zhì)量保障的關(guān)系。質(zhì)量是企業(yè)的命脈。控制成本要以質(zhì)量保證為前提，要求在控制成本時質(zhì)量不能降低，在提高價值時成本不升，通過科學(xué)管理、改進工藝、達到節(jié)約成本的目的。第二，處理好成本控制與安全保障的關(guān)系。安全是企業(yè)的天，控制成本要以安全生產(chǎn)為前提，不能為降控成本而減少安全資金投入。第三，處理好成本控制與企業(yè)長遠發(fā)展的關(guān)系。成本控制措施要充分考慮長期投入產(chǎn)出比，不能一味降成本，忽略企業(yè)發(fā)展上戰(zhàn)略性投入的增加。　　4 全面實施成本精細化管理需要解決的問題　　公司全面實施成本精細化管理，重點是將措施落實到位，把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)，解決突出問題，建立健全實施成本精細化管理的長效機制�！　〉谝唬�健全組織機構(gòu)，切實加強組織領(lǐng)導(dǎo)。為加強全面實施成本精細化管理的組織領(lǐng)導(dǎo)，公司各級領(lǐng)導(dǎo)高度重視，建立了有力的組織機構(gòu)，行政主要領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥，承擔(dān)起此項管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組第一責(zé)任人的重任。同時，成立由分管財務(wù)、生產(chǎn)、市場、人事、科技、審計等部門負責(zé)人組成的領(lǐng)導(dǎo)小組。按照分級負責(zé)、歸口把關(guān)的要求，最終落實問題，有效整改�！　〉诙�，完善協(xié)調(diào)機制，切實保證政令暢通。公司成本精細化管理工作，已經(jīng)形成經(jīng)線和緯線交錯的綜合管理系統(tǒng)，即：自上而下的經(jīng)線管理與職能部門橫向的緯線管理交織。因此，公司機關(guān)及所屬單位要進一步深入研究，全面實施成本精細化管理的政策規(guī)定和工作要求，通過督促指導(dǎo)和組織協(xié)調(diào)，進一步完善和健全分工明確、運轉(zhuǎn)順暢、配合有力的成本精細化管理工作協(xié)調(diào)機制。　　第三，加強業(yè)務(wù)培訓(xùn)，切實提高經(jīng)營管理者水平。成本精細化管理工作需要深思的方面還很多，挖潛增效的空間還很大，全面系統(tǒng)做好，絕非一朝一夕所能做到。各級管理者，特別是各級領(lǐng)導(dǎo)者，在成本精細化管理工作中，要加強自身學(xué)習(xí)，實現(xiàn)管理理念的創(chuàng)新；深入思考，抓住重點管控業(yè)務(wù)；洞察問題，挖掘成本管理手段和方法。　　第四，廣泛宣傳發(fā)動，切實做到全員參與。公司上下做好成本精細化管理的宣傳工作，通過各級、各項會議上的領(lǐng)導(dǎo)講話、內(nèi)部學(xué)習(xí)等方式；結(jié)合開辟門戶網(wǎng)站專欄、渤海裝備報等媒體，對成本精細化管理工作的政策規(guī)定、工作內(nèi)容、重要意義、制定的措施辦法、好的經(jīng)驗和好的做法等內(nèi)容進行宣傳報道。使全體員工懂得自己的崗位就是一個成本單元，是一個動態(tài)的價值鏈環(huán)節(jié)，處在崗位上就要為企業(yè)創(chuàng)造生產(chǎn)價值，筑牢“控成本增效益”的管理思想，切實將成本精細化管理工作做到全員參與。