順理成章

　　2011年4月22日，藥物與醫(yī)療設(shè)備制造商——百特國際發(fā)布一季度財報。財報顯示，一季度營業(yè)收入同比增長12%，至32.8億美元，凈利潤為5.77億美元，并上調(diào)全年盈利預期。

　　總部位于美國伊利諾伊州迪爾費爾德的百特國際成立于1931年，是一家多元化經(jīng)營的跨國醫(yī)療用品公司，主要從事血友病、腎病、免疫系統(tǒng)疾病及其他慢性病、危重癥藥品的開發(fā)和制造。旗下業(yè)務(wù)主要分三個部分：生物科技、藥物輸注、腎病，2010年度實現(xiàn)128億美元的營業(yè)收入。根據(jù)Fierce Medical Device網(wǎng)站發(fā)布的針對醫(yī)療器械領(lǐng)域的專項研究報告，百特國際名列全球十大醫(yī)療器械廠商第五位。該報告認為，“（百特公司）將繼續(xù)鞏固腹膜透析市場領(lǐng)域，尤其是在美國、拉丁美洲和亞洲地區(qū)，公司還從最近獲得的后續(xù)腎臟替代治療業(yè)務(wù)中獲益。”

　　百特董事會主席兼首席執(zhí)行官Robert L. Parkinson透過其官方網(wǎng)站公開表示，“百特出色的財務(wù)表現(xiàn)使我們得以繼續(xù)進行投資和尋求機會，以創(chuàng)新產(chǎn)品擴大我們的產(chǎn)品多樣性，拯救并延續(xù)患者生命，也為公司提供一個更大的增長空間。”

　　“目前各個事業(yè)部在國內(nèi)市場穩(wěn)健發(fā)展，其中在腹透治療市場是行業(yè)領(lǐng)導者。”百特中國CFO李平在接受采訪時表示。

　　成本革新

　　“由于不同業(yè)務(wù)的商業(yè)模式存在差異，導致運營管理、內(nèi)部流程、財務(wù)管理的重點和內(nèi)容并不完全同步和一致。”在李平看來，百特中國財務(wù)管理的線條比較清晰，從成本來說主要分為生產(chǎn)成本、銷售成本和運營成本。目前百特中國在國內(nèi)的五家工廠都有專職財務(wù)經(jīng)理，根據(jù)各個項目的具體情況，和工廠各個部門的同事合作完成各種“價值提高項目”，運用精益化管理的先進理念，不斷提高營運效率以降低成本。根據(jù)各個項目的具體情況，我們進行財務(wù)追蹤、計算，從而找出甚至創(chuàng)造價值點。對于營銷活動，我們會根據(jù)不同業(yè)務(wù)的商業(yè)模式合理配置資源，針對不同產(chǎn)品，不同市場進行有效的價值鏈管理。同時在經(jīng)營層面的各個方面，我們都推崇精益化管理，比方通過最小訂單，組合運輸方式等雖小卻有效的方式節(jié)約運輸成本。我們會對國內(nèi)七家企業(yè)進行全盤的稅務(wù)規(guī)劃和現(xiàn)金流控制，并進行現(xiàn)金池管理，以優(yōu)化資金效率。

　　按照業(yè)內(nèi)的普遍看法，目前終末期腎病主要有三種治療方式：腹膜透析、血液透析和腎移植。其中，腹透是一種可以在家操作的治療方法，使用起來方便、有效。但在這個過程中，需要對醫(yī)生、護士、病人等進行規(guī)范腹透、血透操作方法的培訓。根據(jù)百特2009年度可持續(xù)發(fā)展重點報告，百特中國在這方面進行了大量投入。近日百特在哈爾濱、合肥兩地舉行腹透巡講活動，共有74家醫(yī)院的近200名腎科醫(yī)生參加。早在2007年，百特中國開始在北京對100名社區(qū)醫(yī)生提供腎病教育與干預管理技能等系列培訓，同時對高危人群進行腎病篩查、建檔、隨訪、轉(zhuǎn)診等服務(wù)工作。

　　李平表示，腎病是一種慢性病，病人需要長期使用相關(guān)產(chǎn)品。在中國，百特對于使用我們腹膜透析液的終末期腎病患者一直關(guān)懷備至，以內(nèi)部雜志的方式在病人中建立一個相互交流平臺，互相支持勇敢生活。同時對患者進行關(guān)懷教育，定期電話回訪，解決其在產(chǎn)品、技術(shù)上的問題。在進行人文關(guān)懷的同時，我們建立了詳細的病患檔案，包括患者姓名、家庭狀況、身體情況、每天用幾袋透析液等等，據(jù)此我們做出的腹膜透析液的銷售預測非常準確。財務(wù)從業(yè)人員都知道，準確的銷售預測意味著精煉的庫存、優(yōu)化的生產(chǎn)安排，營運資本的使用效率大大提高。

　　有業(yè)內(nèi)人士認為，隨著成本高、利潤低、碳排放高的玻瓶輸液逐步被市場淘汰，本土實力廠商紛紛加入塑瓶、軟袋輸液市場，而且各地大輸液廠商牢牢占據(jù)著當?shù)厥袌觯�這一市場格局對百特中國造成相應的挑戰(zhàn)。當這個問題被提給李平時，她認為正確的應對策略是差異化競爭。百特在中國最早引進全密閉輸液軟袋，引入靜脈藥物配制中心（PIVA）和門診靜脈輸液中心（OUIVA），保證配制的藥品安全、無菌、有效，輸液環(huán)境舒適、整潔，同時還通過軟件系統(tǒng)追蹤病人用藥情況等方式提供附加值。

　　李平認為，財務(wù)管理者們在做成本控制時容易進入的誤區(qū)是關(guān)注“有形”的成本，即直接影響損益表的；而對于“無形”的成本，比方本位主義帶來的扯皮，冗長的信息反饋流程，缺乏系統(tǒng)化管理等，反而不予以重視。而實際上，流程也是有成本的。“一個好的財務(wù)總監(jiān)，要幫助公司制定完善的流程，設(shè)計良好的信息系統(tǒng)及平臺，盡量縮減流程成本。” 例如百特的業(yè)務(wù)以直銷為主，但經(jīng)銷商扮演著不可或缺的物流伙伴的角色。為了進一步加強對經(jīng)銷商的管理，我們建立了管理平臺對于經(jīng)銷商的選擇、商業(yè)條款的制定、價格的制定，合同的續(xù)簽等等，做了很多內(nèi)部控制的工作。為了進一步控制賬期，我們會要求商務(wù)團隊有預警機制，一旦他們在“前線”聽到可能會影響某經(jīng)銷商還款的消息，會及時反饋給財務(wù)部門。財務(wù)部門也會從專業(yè)的角度做經(jīng)銷商盈虧分析等幫助商務(wù)部門洽談價格。這幾年，由于商務(wù)部門與財務(wù)部門的緊密合作，百特中國的價值鏈管控良好，應收賬款賬期不斷降低而且沒有壞賬。

　　合規(guī)管理

　　業(yè)內(nèi)人士表示，在美國的醫(yī)療體系中，醫(yī)院、藥房、藥廠三方相對獨立，醫(yī)院醫(yī)生賣的是“診斷”，診斷只有一段話，吃藥或者不吃藥，開刀或者不帶刀，沒有售藥權(quán)。醫(yī)生在開過處方后，患者要去自負盈虧的第三方藥店買藥，醫(yī)院和藥店沒有直接利益關(guān)系。但中國醫(yī)院不僅擁有處方權(quán)，同時還有售藥權(quán)，因此藥品、設(shè)備制造商與醫(yī)院的協(xié)作非常重要。因而醫(yī)藥行業(yè)跟醫(yī)院之間往往存在大量的灰色地帶，從藥物審批、臨床試驗、藥品定價、藥品營銷各環(huán)節(jié)都涉及到“公關(guān)”，特別是分銷渠道、客戶關(guān)系維護等方面。對于跨國醫(yī)藥公司而言，進入中國市場具有更大的挑戰(zhàn)。

　　事實上，全球醫(yī)療器械領(lǐng)域的諸多廠商在合規(guī)管理的投入力度都比較大。早在2006年，僅次于強生的全球第二大醫(yī)療器械巨頭——西門子特大賄賂案曝光后，西門子開始對合規(guī)體系進行徹底重建，加強對員工的合規(guī)培訓，對什么能做、什么不能做以及公司最新的合規(guī)情況進行溝通；同時對中間人分銷商等合作伙伴進行不同程度的盡職調(diào)查。合規(guī)管理團隊從2007年的173人激增到2009年的600多人。當年合規(guī)一詞成為西門子內(nèi)部最強大的聲音，對企業(yè)治理起到重要的推動作用。無獨有偶，GE醫(yī)療集團中國區(qū)CFO Roberto曾表示，財務(wù)管理須合法合規(guī)，使業(yè)務(wù)緊密配合國家的政策和公司規(guī)定，確保做正確的事，正確的做事。在GE醫(yī)療集團內(nèi)部，擁有大量的律師和審計人員從事合規(guī)方面的工作，如合規(guī)培訓、政策解讀、合規(guī)審計。一旦發(fā)現(xiàn)不合規(guī)的操作，均會記錄在案，限期改進。

　　同樣的，在合規(guī)管理方面，百特的力度也是空前的。

　　根據(jù)百特2009年度可持續(xù)發(fā)展重點報告，2008年百特發(fā)布新版員工《行為準則》，更新了全球范圍內(nèi)反腐及和醫(yī)護人員交往的政策，其中還包括法律相關(guān)工具，業(yè)務(wù)所在國家的反腐政策、行業(yè)政策、職業(yè)操守規(guī)范。2009年間百特商業(yè)道德和合規(guī)團隊舉行了100多場面對面的合規(guī)培訓，超過2200名員工接受了反腐、合規(guī)方面的教育。

　　根據(jù)百特國際商業(yè)道德和合規(guī)管理相關(guān)規(guī)定，合規(guī)管理由專門的合規(guī)管理委員會和合規(guī)管理人員負責。定期向CEO提交合規(guī)報告，合規(guī)管理委員會協(xié)助相關(guān)人員進行合規(guī)管理，以降低財務(wù)欺詐和濫用職權(quán)等風險。

　　筆者詢問李平百特是如何看待這個問題的。

　　“百特把合規(guī)放在一切考慮的首位。”李平強調(diào)，美國的《反海外腐敗法》非產(chǎn)嚴格，企業(yè)不得以盈利為目的為相關(guān)人員提供有價值的物品。中國的法律法規(guī)也在不斷健全。所以在中國，財務(wù)團隊會協(xié)助法律部門、合規(guī)部門做很多合規(guī)性的培訓，在各個場合，比方大區(qū)銷售會議上，都會安排專門的時間宣講合規(guī)政策。

　　眼下，百特內(nèi)部的合規(guī)管理已經(jīng)滲透到各個角落。百特中國目前的客戶以三甲醫(yī)院為主，這些醫(yī)院對于醫(yī)療質(zhì)量、管理水平、合規(guī)管理都提出很高的要求，百特為他們提供培訓等的同時，更兼顧合規(guī)的流程和方法。在財務(wù)管理方面，會有財務(wù)人員專門審核所有的文件。比如各類針對醫(yī)院的會議議程各個時間段的主題，醫(yī)務(wù)人員參加活動是否坐經(jīng)濟艙，住宿是否符合標準，都有明文規(guī)定。如果舉行活動，必須提交當天的照片、簽到表等給財務(wù)部門，在合規(guī)的情況下才會付款。財務(wù)團隊、法律部門、合規(guī)部門會在事后針對各項活動定期審核。

　　同時，對于外部的渠道商、供應商的合規(guī)管理也在有序進行。在今年年初，百特中國完成了對于所有渠道商、供應商的盡職調(diào)查。

　　據(jù)筆者了解，一般來講，不同國家實行的藥品質(zhì)量標準存在差異，而統(tǒng)一藥品生產(chǎn)商則按照當?shù)貥藴蔬M行生產(chǎn)。李平對此解釋道，百特在全球使用統(tǒng)一的質(zhì)量體系以保證藥品質(zhì)量，同時對于銷往各地市場的產(chǎn)品都符合各地藥典要求。

　　從美麗到健康

　　“一個女人35歲以前從事有關(guān)美麗的事業(yè)，35歲以后做健康醫(yī)療，是一件可遇不可求的事。”來自上司的一句調(diào)侃恰恰表達出了李平對自身職業(yè)生涯的自豪。

　　自2007年加入百特中國以來，李平一直致力于推動優(yōu)化流程，提高運營管理效率的各項工作，建立了良好的企業(yè)管理信息平臺。

　　在財務(wù)管理方面擁有豐富經(jīng)驗的李平，早年畢業(yè)于復旦大學國際金融專業(yè)。畢業(yè)后直接進入當初尚未和永道合并的普華從事審計工作，在三年高強度的審計工作之后，李平轉(zhuǎn)入朗訊在華的一家工廠從事一段時間財務(wù)管理之后加盟全球化妝品巨頭——歐萊雅集團。

　　事實上，正是在歐萊雅，李平逐漸從財務(wù)經(jīng)理向CFO轉(zhuǎn)變。歐萊雅擁有高中低端多級品牌，產(chǎn)品覆蓋從護膚、彩妝、染發(fā)等多個細分市場。歐萊雅每月都有新品上市，對它而言，最重要的就是銷售——“如何挑動消費者的欲望和創(chuàng)造消費需求”。因此財務(wù)管理也扮演著助推銷售的角色。從產(chǎn)品的定位、價格、渠道都需要進行財務(wù)分析，最后為達到銷售量，市場區(qū)域、媒體都需要慎重選擇。

　　李平表示，在歐萊雅，財務(wù)從定價環(huán)節(jié)開始參與管理。比如，將一個女人早上11步裝扮增加到13步，增加的兩步分別用什么產(chǎn)品；各個產(chǎn)品市場同業(yè)競爭者是如何定位的，價格是多少；如果定價比對方高，賣點在哪里；媒體廣告要做多少才能保證既定利潤，這方方面面都涉及到具體的財務(wù)分析，同時亦要滿足廣告法的要求。

　　在經(jīng)歷歐萊雅、百特不同管理文化的熏陶后，李平并不認為行業(yè)的差別給財務(wù)管理會帶來更多的挑戰(zhàn)。她認為，無論服務(wù)哪個行業(yè)，只要學習能力強，就能很快抓住行業(yè)的脈搏。同時在企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，制定規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，增強團隊合作，幫助員工成長，就能成為一名優(yōu)秀的CFO。而一切的重中之重，就是系統(tǒng)化地建立能力出眾、承責力行的團隊。

　　一直以來，李平都不斷地學習充電，無論是執(zhí)業(yè)資格，還是EMBA的學習；無論是閱讀管理書籍，還是通過和朋友們交流獲得業(yè)內(nèi)新的理念，李平一直都在不斷地吸取新的知識。在2009年李平參加了CIMA與CPA的合作項目，在考試中取得了非常好的成績，成為了CIMA的會員。她一直要求自己的團隊也成為學習型的組織，所以公司會贊助員工參加包括國內(nèi)或國際財務(wù)資格認證在內(nèi)的提高業(yè)務(wù)水平的學習及考試。百特中國的財務(wù)團隊成員都會利用業(yè)余時間參加各種學習，公司內(nèi)部也一直定期頻繁地安排財務(wù)適職培訓，幫助所有員工不斷擴展專業(yè)知識，提高業(yè)務(wù)水平。