經(jīng)過近幾年的電信改革，我國(guó)電信運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局逐步形成，各運(yùn)營(yíng)商更加重視營(yíng)銷工作，市場(chǎng)的區(qū)分越來越細(xì)化，產(chǎn)品越來越多樣化。運(yùn)營(yíng)商開始關(guān)注：客戶需要什么樣的業(yè)務(wù)，什么樣的價(jià)格是客戶可承受的。

　　激烈價(jià)格戰(zhàn)也導(dǎo)致了企業(yè)的成本壓力。然而，目前各運(yùn)營(yíng)商并沒有建立以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的成本核算體系，產(chǎn)品的成本和盈利性無從得知，產(chǎn)品的定價(jià)和產(chǎn)品決策沒有得到有效的支撐。我國(guó)電信企業(yè)曾經(jīng)采用的專業(yè)核算的成本制度已越來越不能適應(yīng)市場(chǎng)與網(wǎng)絡(luò)的變化。

　　第一，現(xiàn)在各類增值業(yè)務(wù)越來越多，業(yè)務(wù)的品種在不斷增加，專業(yè)核算無法滿足如此眾多的產(chǎn)品成本核算的要求。

　　第二，網(wǎng)絡(luò)的綜合越來越深入，網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)也越來越多，專業(yè)成本核算越來越困難，今后網(wǎng)絡(luò)的融合已經(jīng)是必然的趨勢(shì)，專業(yè)核算失去了存在的基礎(chǔ)。

　　第三，專業(yè)成本核算對(duì)經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)意義越來越小，難以滿足企業(yè)的需求，而在市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，成本核算對(duì)經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)意義應(yīng)該加強(qiáng)而不是削弱。

　　同時(shí)，電信企業(yè)傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)核算為基礎(chǔ)的成本核算方法也難以適應(yīng)形勢(shì)的變化。電信企業(yè)生產(chǎn)具有以下特點(diǎn)：

　　第一，電信企業(yè)的間接成本很多，直接成本很少，傳統(tǒng)意義下的直接材料和直接人工幾乎為零，間接成本占總成本的比例從20世紀(jì)60年代的30％上升到現(xiàn)在的60％～90％。

　　第二，電信網(wǎng)絡(luò)成本（包括運(yùn)行維護(hù)成本和折舊成本）在總成本中所占的比重很大，達(dá)30％～60％，大部分的網(wǎng)絡(luò)資源（特別是傳輸資源）是共用的，資源的共用性導(dǎo)致成本核算的困難。

　　第三，目前電信企業(yè)的營(yíng)銷成本迅速上升，已經(jīng)占到總成本的10％左右。由于電信產(chǎn)品的高度相關(guān)性，業(yè)務(wù)捆綁比較多，營(yíng)銷費(fèi)用分?jǐn)偟絾我划a(chǎn)品非常困難。這些特點(diǎn)是“以直接成本分?jǐn)倿橹�，按�?jiǎn)單比例分配間接成本”的傳統(tǒng)成本核算方法難以適應(yīng)的。

　　而且傳統(tǒng)的成本核算制度只能用來進(jìn)行成本的核算，無法進(jìn)行成本控制。因?yàn)閭鹘y(tǒng)的成本核算方法只按簡(jiǎn)單的比例進(jìn)行成本核算，并沒有找出成本發(fā)生的原因，以及導(dǎo)致成本變化的原因，相反卻掩蓋了不同成本發(fā)生的原因及差異。這是它不能準(zhǔn)確核算成本的根本原因，也正是由于這個(gè)原因使得成本控制無法進(jìn)行。

　　可見，無論是專業(yè)成本核算還是傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)成本核算，對(duì)于電信產(chǎn)品成本核算都無能為力，對(duì)于企業(yè)成本控制更是無法進(jìn)行。在當(dāng)前形勢(shì)下，電信企業(yè)需要建立以產(chǎn)品為核心、以成本核算為基礎(chǔ)、以成本控制為手段的新一代成本管理系統(tǒng)，以更好地為企業(yè)提供決策支撐。

　　因此從成本流動(dòng)的角度看，成本是從資源流動(dòng)到作業(yè)，再?gòu)淖鳂I(yè)流動(dòng)到產(chǎn)品，作業(yè)是成本耗用的直接載體，因此通過作業(yè)分?jǐn)偝杀臼菧?zhǔn)確的，符合成本流動(dòng)的邏輯。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說作業(yè)是非常多的，有些作業(yè)是直接與最終的產(chǎn)品相關(guān)的，有些是產(chǎn)品生產(chǎn)的中間過程或者輔助過程，這些作業(yè)的產(chǎn)出不是最終的產(chǎn)品，而是中間產(chǎn)品或者是服務(wù)，這反映了企業(yè)內(nèi)部的服務(wù)關(guān)系也是符合上述邏輯的。

　　作業(yè)成本法利用作業(yè)作為橋梁，通過資源動(dòng)因?qū)①Y源成本分配給作業(yè)，通過作業(yè)動(dòng)因?qū)⒊杀痉峙浣o作業(yè)的對(duì)象。資源動(dòng)因是資源被消耗的原因和度量，作業(yè)動(dòng)因就是作業(yè)發(fā)生的原因和度量。作業(yè)成本法的核心就是識(shí)別作業(yè)和各類動(dòng)因。識(shí)別作業(yè)就是要找到企業(yè)的核心流程和流程上的關(guān)鍵點(diǎn)，識(shí)別動(dòng)因就是要找到成本發(fā)生的原因和度量。

　　舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，電信企業(yè)中，人工成本有20000元，材料成本有1000元，有一個(gè)作業(yè)是“訂單處理”。這個(gè)作業(yè)需要人和材料這兩種資源，對(duì)于人工成本來說資源動(dòng)因就是人數(shù)，材料成本的資源動(dòng)因就是訂單的數(shù)量。

　　假設(shè)處理訂單的人數(shù)占總?cè)藬?shù)的比例為10％，處理訂單所用的材料占總材料的20％，則花在這個(gè)作業(yè)上的人工成本就是2000元，材料成本是200元，該作業(yè)的總成本是2200元，這個(gè)過程完成了成本從資源到作業(yè)的分配過程。該作業(yè)的作業(yè)動(dòng)因是處理時(shí)間，一周有22個(gè)工作日；作業(yè)的對(duì)象是普通電話和ADSL兩項(xiàng)業(yè)務(wù)，其中處理普通電話的時(shí)間折合10個(gè)工作日，處理ADSL業(yè)務(wù)的時(shí)間折合12個(gè)工作日，可以計(jì)算出訂單處理這個(gè)作業(yè)的單位成本是100元/日；處理普通電話業(yè)務(wù)的成本是100×10＝1000元；處理ADSL業(yè)務(wù)的成本是100×12＝1200元。這就完成了成本從作業(yè)到作業(yè)對(duì)象的分配，通過兩步將成本最終分配到產(chǎn)品。

　　作業(yè)成本法中，作業(yè)成本分配的目標(biāo)就是該作業(yè)的對(duì)象。不同的作業(yè)有不同的對(duì)象，通常作業(yè)的對(duì)象有：產(chǎn)品、客戶、渠道、下層作業(yè)。

　　比如產(chǎn)品廣告作業(yè)的成本就分配到各個(gè)產(chǎn)品；客戶服務(wù)作業(yè)的成本就要分配到各個(gè)客戶；渠道管理作業(yè)的成本就要分配到各個(gè)渠道；由于在企業(yè)中并不是所有的作業(yè)都是服務(wù)最終的產(chǎn)品和客戶的，很多作業(yè)是服務(wù)于企業(yè)流程中的下層作業(yè)的，這些作業(yè)的成本要分配到其下層作業(yè)中。

　　比如后勤管理作業(yè)與最終的產(chǎn)品和客戶沒有關(guān)系，其服務(wù)的對(duì)象是各個(gè)部門，其成本要通過各個(gè)部門的作業(yè)分配到最終的產(chǎn)品和客戶。這樣作業(yè)成本法能夠分離出企業(yè)用在不同方面的成本。這些成本的組合可以得到產(chǎn)品、客戶、渠道等等多維的成本信息，也能夠得到大量的中間成本結(jié)果，作為內(nèi)部成本管理使用。

　　比如，通過部門內(nèi)各個(gè)作業(yè)的成本信息的匯總就可以得到部門總的成本信息。

　　因此，能夠更加準(zhǔn)確地進(jìn)行成本核算、進(jìn)行多維的成本核算、得到大量的成本信息是作業(yè)成本法在成本核算上的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。利用作業(yè)成本法提供的較為準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本信息可以進(jìn)行多種應(yīng)用：產(chǎn)品的盈利性分析，找出最盈利的和虧損的產(chǎn)品，進(jìn)行產(chǎn)品決策；為新產(chǎn)品的定價(jià)和客戶營(yíng)銷的價(jià)格底線提供支持；利用客戶成本信息，分析客戶的盈利性，針對(duì)不同客戶提供相應(yīng)的服務(wù)；等等。

　　作業(yè)成本法在成本核算上的優(yōu)勢(shì)是整個(gè)作業(yè)成本制度的基礎(chǔ)，作業(yè)成本制度除了作業(yè)成本核算外，利用作業(yè)成本核算得到的大量的成本信息，還可以進(jìn)行作業(yè)成本管理（ABM），這是作業(yè)成本法在成本管理上的應(yīng)用。作業(yè)成本管理主要有以下核心應(yīng)用領(lǐng)域：作業(yè)的優(yōu)化和改進(jìn)。

　　通過比較各地或者各企業(yè)作業(yè)單位成本，可以分析不同地區(qū)作業(yè)成本的差距及其原因，找出最佳的作業(yè)方式，可以設(shè)立內(nèi)部標(biāo)桿�？梢詮淖鳂I(yè)對(duì)象的角度進(jìn)行分析，如是否需要這個(gè)作業(yè)，需求量是多少，消除作業(yè)對(duì)象不需要的作業(yè)或者減少作業(yè)的量，進(jìn)而降低成本。比如各部門報(bào)銷匯總作業(yè)，如果各部門的員工認(rèn)為這個(gè)作業(yè)是需要的，則這個(gè)作業(yè)的成本就要分?jǐn)偟竭@些員工頭上，增加員工成本，根據(jù)成本效益的原則，員工需要?jiǎng)?chuàng)造更多的效益。

　　如果各部門的員工認(rèn)為沒有必要進(jìn)行匯總，自己去報(bào)銷就可以了，不接受這部分成本，則這個(gè)作業(yè)就可以消除（崗位撤銷等等），相應(yīng)的成本就可以消除或者減少，從而降低企業(yè)的總成本。通過這種作業(yè)倒推的方式可以使得企業(yè)的各項(xiàng)成本都是有效的，都是有人承擔(dān)的。企業(yè)流程的優(yōu)化和改進(jìn)。企業(yè)流程是由一個(gè)個(gè)的作業(yè)組成的，作業(yè)的優(yōu)化和改進(jìn)本身就是企業(yè)流程優(yōu)化和改進(jìn)的一部分。

　　內(nèi)部成本結(jié)算。應(yīng)用作業(yè)成本法，可以根據(jù)各個(gè)部門接受的作業(yè)的量，將服務(wù)部門的成本分?jǐn)偨o直接生產(chǎn)部門，單位作業(yè)成本和作業(yè)動(dòng)因量就是結(jié)算的基礎(chǔ)。如果被服務(wù)部門認(rèn)為服務(wù)部門的單位成本過高則可以報(bào)出市場(chǎng)價(jià)，以市場(chǎng)價(jià)結(jié)算，服務(wù)部門則需要自己去控制成本、降低成本。如果服務(wù)部門的單位成本不高于市場(chǎng)價(jià)，仍被服務(wù)部門認(rèn)為結(jié)算總成本高，就要降低自己的作業(yè)需求，即減少作業(yè)動(dòng)因。如前面例子講到的，各個(gè)部門根據(jù)其接收的后勤管理作業(yè)的動(dòng)因量向其結(jié)算成本，結(jié)算的成本分兩個(gè)部分：一是單位作業(yè)成本，這是后勤部門可以控制的，另一個(gè)是作業(yè)動(dòng)因量，作業(yè)動(dòng)因量的需求是這些接受服務(wù)部門決定的。如果這些部門認(rèn)為結(jié)算成本過高，可以要求后勤部門降低單位成本，或者降低作業(yè)的需求，減少動(dòng)因量。

　　作業(yè)成本預(yù)算。作業(yè)成本核算實(shí)際上是識(shí)別作業(yè)，查找動(dòng)因，根據(jù)動(dòng)因量計(jì)算作業(yè)單位成本，并將成本分配給作業(yè)對(duì)象的過程。而作業(yè)成本預(yù)算與之相反，而是根據(jù)作業(yè)對(duì)象的成本，除以單位作業(yè)成本，計(jì)算動(dòng)因量的過程，動(dòng)因量匯總再乘以單位作業(yè)成本就得到作業(yè)的總成本，同樣方式可以計(jì)算出企業(yè)資源（總成本）的需求量。作業(yè)成本預(yù)算更加符合邏輯性，預(yù)算的依據(jù)更加充分，根據(jù)作業(yè)對(duì)象對(duì)作業(yè)成本的接受程度來預(yù)算，使得預(yù)算能夠與實(shí)際需求密切結(jié)合，預(yù)算才能夠真正落到實(shí)處。

　　作業(yè)成本控制。根據(jù)成本動(dòng)因分析，減少成本動(dòng)因發(fā)生的頻次，減少單位作業(yè)成本的成本。在作業(yè)成本法下，成本降低有兩種情況，一種是降低單位作業(yè)的成本，一種是降低作業(yè)的次數(shù)，靠降低單位作業(yè)的成本是難以實(shí)施的，一旦作業(yè)確定以后，其作業(yè)的成本很難得到降低，但是通過降低作業(yè)次數(shù)，乃至消除這個(gè)作業(yè)卻能大幅度地降低成本，這是BPR實(shí)施的基礎(chǔ)。通過減少作業(yè)的次數(shù)降低作業(yè)的成本，而不是簡(jiǎn)單地壓成本，可使成本控制更貼近實(shí)際需求，不至于由于控制成本而使質(zhì)量受損。

　　成本意識(shí)滲透到全企業(yè)。作業(yè)成本法的實(shí)施需要大量的信息特別是非財(cái)務(wù)信息，各個(gè)部門都需要為其提供信息，包括作業(yè)成本需求信息和自身的作業(yè)成本信息，這樣可以使成本效益的觀念滲透到企業(yè)各個(gè)部分，成本管理和控制不再僅僅是財(cái)務(wù)部門的工作。

　　通過實(shí)施以作業(yè)成本核算為基礎(chǔ)的作業(yè)成本制度，我國(guó)電信企業(yè)將逐步建立產(chǎn)品成本和客戶成本的核算體系，進(jìn)行產(chǎn)品和客戶的盈利性分析；可以引入作業(yè)成本管理，加強(qiáng)企業(yè)作業(yè)的分析，優(yōu)化作業(yè)流程和作業(yè)結(jié)構(gòu)，降低作業(yè)成本，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　實(shí)施作業(yè)成本制度的過程同時(shí)也是電信企業(yè)改善管理的契機(jī)。實(shí)施作業(yè)成本制度，需要識(shí)別作業(yè)，進(jìn)行作業(yè)成本動(dòng)因的分析和確定，實(shí)際上就是對(duì)企業(yè)主要運(yùn)作作業(yè)和流程的分析，不僅僅是對(duì)企業(yè)的作業(yè)和流程進(jìn)行重組，確定合理的流程和作業(yè)，更主要的是找出作業(yè)的動(dòng)因，降低作業(yè)成本，即要達(dá)到“流程合理，作業(yè)增值，作業(yè)成本降低”的目的，比單純的流程重組更能使企業(yè)動(dòng)態(tài)地進(jìn)行作業(yè)和流程的改進(jìn)，使流程重組的目標(biāo)更加明確，如果與企業(yè)考核結(jié)合起來更能夠增強(qiáng)企業(yè)一線人員進(jìn)行作業(yè)改進(jìn)、降低成本的積極性。通過作業(yè)管理還可以使一線人員了解哪些作業(yè)是增值的，哪些作業(yè)是需要進(jìn)行改進(jìn)甚至逐步消除的，并找到成本發(fā)生的原因，從而降低成本。

　　作業(yè)成本法的實(shí)施將促使企業(yè)加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，增強(qiáng)統(tǒng)計(jì)功能，理清企業(yè)的資源，使企業(yè)更加有效地利用資源，增強(qiáng)資源的效益。

　　許多國(guó)外電信企業(yè)已經(jīng)開始應(yīng)用作業(yè)成本法。目前了解到的已經(jīng)實(shí)施作業(yè)成本法的電信公司主要有：AT＆T、MCI、Bellsouth、英國(guó)電信、德國(guó)電信、西班牙電信、巴西CTBCTelecom、葡萄牙電信等等。作業(yè)成本法在不同的電信企業(yè)及企業(yè)不同的部門應(yīng)用的目的也不相同，如：AT＆T財(cái)務(wù)中心主要以流程重組、提高企業(yè)效率為主要目的，CT?BCTelecom、葡萄牙電信則以計(jì)算電信業(yè)務(wù)成本數(shù)據(jù)為主要目的。