【摘要】礦山成本管理是礦山財(cái)務(wù)管理的核心，而成本管理又是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。要降低成本，需要各部門(mén)樹(shù)立節(jié)約意識(shí)，從設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工及生產(chǎn)等各個(gè)環(huán)節(jié)入手，把成本費(fèi)用的觀念滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的每個(gè)環(huán)節(jié)，做到全員、全方位和全過(guò)程地控制成本�！　　娟P(guān)鍵詞】礦山成本控制 難點(diǎn)分析 采取措施　　在公平的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，效益最大化是企業(yè)所追求的目標(biāo)。要想實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，一方面要開(kāi)源，即盡可能提高產(chǎn)品的技術(shù)含量，最大限度地提高銷(xiāo)售收入；另一方面要節(jié)流，即要下大力氣降低成本，通過(guò)壓縮成本贏得利潤(rùn)空間。作為江銅下屬的主干礦山，德興銅礦是中國(guó)第一大露天銅礦，也是一個(gè)世界級(jí)的大型銅礦，年產(chǎn)銅精礦量12萬(wàn)噸、黃金5.3噸，擁有固定資產(chǎn)56億元、人員11000多人、產(chǎn)值15億。本文將以德興銅礦成本管理為背景，詳細(xì)闡述大型礦山成本管理中的難點(diǎn)及對(duì)策。　　一、礦山成本控制的難點(diǎn)分析　　1、成本事前控制力度不夠。從德興銅礦的成本構(gòu)成上看，固定費(fèi)用較高，僅工資（包含福利費(fèi)）和折舊兩項(xiàng)就占成本比重的25%。工資（包含福利費(fèi)）與企業(yè)創(chuàng)立之初的崗位設(shè)置有關(guān)，而人員冗余是國(guó)有企業(yè)面臨的共性；折舊費(fèi)、備件消耗及修理費(fèi)用等均與固定資產(chǎn)的投資規(guī)模、工藝流程及選型等有關(guān)，如果能在這些方面優(yōu)化考慮，就可以降低投資額，減少折舊、財(cái)務(wù)費(fèi)用和保險(xiǎn)費(fèi)用，甚至節(jié)約今后的運(yùn)行費(fèi)用。但是礦山點(diǎn)多面廣，有些投資難免存在盲目性及浪費(fèi)現(xiàn)象。如早些年的投資往往對(duì)其設(shè)計(jì)規(guī)模考慮較富余，而實(shí)際利用率往往較低，甚至有些設(shè)備只有到礦山開(kāi)采年限終結(jié)時(shí)才會(huì)用上，等到生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到設(shè)計(jì)值時(shí)，這些設(shè)備經(jīng)無(wú)形、有形損耗，面臨淘汰�！　〈送猓�還存在訂購(gòu)備件時(shí)未充分考慮設(shè)備狀況及使用周期，造成備件積壓、資金占用的情況。2002年，德興銅礦備件的庫(kù)存比2001年減少了1.1億元，這充分反映了備件采購(gòu)的事前控制不夠。要有效降低庫(kù)存，減少資金占用，就需要采購(gòu)部門(mén)在采購(gòu)時(shí)不僅要考慮設(shè)備使用率，還要考慮設(shè)備狀況：對(duì)使用率較低的事故備件，應(yīng)減少采購(gòu)量；對(duì)運(yùn)行狀況不佳的設(shè)備，應(yīng)充分考慮該設(shè)備是否會(huì)面臨報(bào)廢或改型，確定最佳采購(gòu)量。這些道理說(shuō)起來(lái)很淺顯，但要做起來(lái)卻非常不容易，這就需要我們?cè)趥浼�訂�?gòu)上做好事前控制工作�！　�從德興銅礦今年已作報(bào)廢處理的固定資產(chǎn)類(lèi)別及數(shù)額來(lái)看，已充分說(shuō)明過(guò)去在投資事前控制方面做的不夠，這就需要引入一個(gè)事前控制成本的概念，從源頭抓起，做好項(xiàng)目可行性的研究工作�！　�2、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程控制全局意識(shí)不強(qiáng)。財(cái)務(wù)部門(mén)是一個(gè)綜合反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果，記錄企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況的部門(mén)。雖然資金是經(jīng)財(cái)務(wù)部門(mén)流出的，但并不是財(cái)務(wù)部門(mén)的主動(dòng)行為，各業(yè)務(wù)部門(mén)在(續(xù)致信網(wǎng)上一頁(yè)內(nèi)容)成本控制中起著不可替代的作用。目前，很多人存在著一個(gè)認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)：提到成本控制，就認(rèn)為是財(cái)務(wù)部門(mén)的事。由于知識(shí)的局限性，財(cái)務(wù)部門(mén)不可能對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用支出的合理性做出恰當(dāng)?shù)呐袛�。設(shè)備該不該修，采用哪個(gè)隊(duì)伍修，采購(gòu)哪家提供的配件，這些都不是財(cái)務(wù)人員所能左右的。要讓設(shè)備既滿(mǎn)足生產(chǎn)需要，還要價(jià)格低廉，需要企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)站在全局的高度通力合作，從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各環(huán)節(jié)入手，全員、全過(guò)程地參與成本控制這一個(gè)系統(tǒng)工程�！　‖F(xiàn)實(shí)成本管理中，由于各個(gè)部門(mén)溝通不夠，全局意識(shí)不強(qiáng)，往往考慮局部利益較多，造成總體成本上升。而在相關(guān)部門(mén)的責(zé)任追究上，因經(jīng)濟(jì)責(zé)任制界定不夠細(xì)致，考核缺乏可操作性，就算有考核機(jī)制也難于操作。如在材料備件消耗控制方面，由于物資采購(gòu)方與生產(chǎn)使用單位相分離，雙方很難站在降本增效的全局上考慮問(wèn)題。生產(chǎn)單位為確保生產(chǎn)正常進(jìn)行，在上報(bào)的物資采購(gòu)計(jì)劃中往往較少考慮價(jià)格因素，而對(duì)數(shù)量及質(zhì)量因素考慮較多。而物資采購(gòu)部門(mén)由于對(duì)生產(chǎn)部門(mén)實(shí)際情況了解不夠，往往在采購(gòu)時(shí)考慮價(jià)格、數(shù)量、廠(chǎng)家等因素較多，通過(guò)招標(biāo)盡可能地降低采購(gòu)成本，至于實(shí)際使用效果只有等生產(chǎn)部門(mén)使用后才知道。正是由于雙方全局意識(shí)不強(qiáng)，溝通不夠，往往造成總體消耗成本增大，設(shè)備修理費(fèi)及停機(jī)時(shí)間增加。因此雙方應(yīng)加強(qiáng)聯(lián)系和溝通，從全局上考慮最佳經(jīng)濟(jì)采購(gòu)方案，既要滿(mǎn)足生產(chǎn)需要，又要平衡成本支出與設(shè)備安全、工藝要求的關(guān)系，做到最優(yōu)化處理�！　�3、關(guān)聯(lián)交易比重較大，限制降本空間。德興銅礦近40%的變動(dòng)成本是由關(guān)聯(lián)交易形成，而關(guān)聯(lián)交易形成的成本，在一定時(shí)間及范圍內(nèi)是難以控制的。關(guān)聯(lián)交易數(shù)額之大與企業(yè)扶持三產(chǎn)這一政策有關(guān)。在股份制改造時(shí)，資產(chǎn)、人員和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)都是股份方從優(yōu)，而多數(shù)關(guān)聯(lián)方都存在人員冗余、設(shè)備陳舊、生產(chǎn)成本較高現(xiàn)象，這些因素制約了關(guān)聯(lián)方開(kāi)辟外部市場(chǎng)，為維持經(jīng)營(yíng)只能靠股份公司給予扶持，在一定程度上的保護(hù)落后限制了礦山成本下降空間�！　�4、成本預(yù)算存在背離實(shí)際的現(xiàn)象。德興銅礦作為江銅公司的一個(gè)成本中心，其成本預(yù)算與產(chǎn)品當(dāng)期市場(chǎng)價(jià)格及公司利潤(rùn)息息相關(guān)。前些年銅產(chǎn)品價(jià)格較低迷時(shí)，為渡過(guò)難關(guān)，公司設(shè)備更新較少，礦山通過(guò)加強(qiáng)內(nèi)部管理使成本一降再降。雖然在一定期間、一定技術(shù)水平下，成本可通過(guò)加強(qiáng)內(nèi)部管理來(lái)降低，但這種降低不是無(wú)極限的。隨著時(shí)間的推移，技術(shù)改造、更新設(shè)備給成本帶來(lái)的壓力就體現(xiàn)出來(lái)了。如近期礦山設(shè)備呈老化趨勢(shì)，設(shè)備維修費(fèi)用逐年上升，成本不斷增加。然而公司在制訂年度成本預(yù)算時(shí)，由于預(yù)算基礎(chǔ)工作不扎實(shí)，往往對(duì)因設(shè)備潛在變化導(dǎo)致的增支因素考慮不全，造成成本預(yù)算與實(shí)際缺口較大。成本預(yù)算背離實(shí)際，勢(shì)必影響基層控制成本的信心，容易陷入成本不真實(shí)、上級(jí)不信任的惡性循環(huán)�！　�5、經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核難以落實(shí)。礦山存在著與其他國(guó)有企業(yè)一樣的通�。航�(jīng)濟(jì)責(zé)任考核難以落實(shí)，在管理上不是以規(guī)章制度為惟一依據(jù)，很多情況下人情在管理中起到很大的作用，影響了管理的嚴(yán)肅性。而成本管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，幾乎與每一個(gè)職工都是相關(guān)的，只有每個(gè)職工都能認(rèn)真對(duì)待，才有可能把這項(xiàng)工作搞好。要做到這一點(diǎn)，就要處理好整體與局部、集體與個(gè)人的利益關(guān)系，通過(guò)嚴(yán)格的費(fèi)用預(yù)算和嚴(yán)密的考評(píng)體系來(lái)解決問(wèn)題，使得股份公司、關(guān)聯(lián)公司和個(gè)人都能在降低成本的過(guò)程中得到實(shí)惠，從而最大限度地調(diào)動(dòng)每個(gè)人的積極性，共同為降低成本出謀劃策。　　6、成本信息集成化程度不高。與零部件制造加工企業(yè)不同，大型礦山成本具有總量大、工序多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、受作業(yè)環(huán)境及設(shè)備狀況不確定性因素影響大等特點(diǎn)，成本管理難度較大。為提高管理效率，早在90年代初，礦山供、產(chǎn)、銷(xiāo)、財(cái)務(wù)等部門(mén)就各自實(shí)行了信息化管理，但由于大家各搞一套，造成信息孤立、分散，缺乏系統(tǒng)性，成本管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量不佳，這給成本預(yù)算的制訂、成本控制、分析、考核等帶來(lái)相當(dāng)大的難度，影響決策支持效率�！　《�、礦山成本管理采取的措施　　如何有效地降低成本，已成為德興銅礦上下都非常重視的一個(gè)課題。對(duì)此礦山近年來(lái)也有針對(duì)性地采取了一定措施�！　�1、樹(shù)立全局意識(shí)。目前德興銅礦已充分認(rèn)識(shí)到，降低成本需要各部門(mén)樹(shù)立節(jié)約意識(shí)。從設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、生產(chǎn)等各個(gè)環(huán)節(jié)入手，把成本費(fèi)用的觀念滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的每個(gè)環(huán)節(jié)，并加強(qiáng)各部門(mén)的溝通，建立健全責(zé)任體系及考核機(jī)制。前些年，德興銅礦就通過(guò)細(xì)化責(zé)任成本，建立礦山、廠(chǎng)（場(chǎng)）、工段、班組、機(jī)臺(tái)成本控制網(wǎng)絡(luò)責(zé)任體系來(lái)促進(jìn)企業(yè)降本增效。實(shí)踐證明，該管理模式是行之有效的。　　2、從源頭抓起，強(qiáng)化事前控制工作。即嚴(yán)抓投資項(xiàng)目的審批，做好投資項(xiàng)目的可行性研究。在投資方案的制訂上要充分考慮現(xiàn)有生產(chǎn)工藝、設(shè)施等環(huán)境，盡可能減少投資額，避免投資失誤。如在德興銅礦九萬(wàn)噸擴(kuò)大到十萬(wàn)噸日處理礦石能力的投資方案選定上，充分考慮了原有生產(chǎn)設(shè)施，通過(guò)優(yōu)化工藝參數(shù)，少量的投入提高了生產(chǎn)能力，節(jié)省了投資。