美國西南航空公司(簡稱西南航)是一家在固定成本極高的行業(yè)中成功實施低成本競爭策略的優(yōu)秀公司。它從上世紀(jì)70年代在大航空公司夾縫中謀求生機的小航空公司一躍發(fā)展成為美國的第四大航空公司，持續(xù)30余年保持遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平的高利潤和遠(yuǎn)低于行業(yè)平均值的低成本。而且，無論經(jīng)歷機票價格戰(zhàn)或經(jīng)濟衰退，還是遭遇石油危機、海灣戰(zhàn)爭、“9·11”事件亦或其他意想不到的災(zāi)難。西南航卓越的表現(xiàn)都一如既往。面對一個發(fā)育較為成熟但普遍保持較高利潤的市場。西南航選擇以怎樣的方式進入?在行業(yè)固定成本率高達60％而所選細(xì)分市場平均成本又高于行業(yè)平均成本的情況下，西南航又采取何種策略降低成本并以低價取勝?筆者認(rèn)為這取決于西南航卓越的成本管理戰(zhàn)略。下文將從戰(zhàn)略定位、價值鏈分析、成本動因分析三個角度加以探討�！　�戰(zhàn)略定位　　誠如戰(zhàn)略專家所言：沒有明確的戰(zhàn)略，就不便談?wù)撈髽I(yè)的成本管理問題。從戰(zhàn)略視角看，與其說成本是控制出來的，不如說是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計出來的。毫無疑問，堅持正確的市場定位。樹立持之以恒的目標(biāo)聚焦戰(zhàn)略。正是西南航創(chuàng)造成本控制傳奇的利器�！　�1、別出心裁的差別化戰(zhàn)略。西南航的成功源于其敢于追求差別化的市場定位，這是世界上唯一一家只提供短航程、高頻率、低價格、點對點直航的航空公司。在美國相對成熟的航空市場。利潤較高的長途航線基本被瓜分完畢。利潤較薄的短途航線因單位成本高無人問津。惟有西南航審時度勢，選擇以汽車為競爭對手的短途運輸市場，這一別出心裁的戰(zhàn)略定位既實現(xiàn)了與其他航空公司的差異化競爭，又開辟了一個巨大的市場�！　�“我們的對手是公路交通。我們要與行駛在公路上的福特車、克萊斯勒車、豐田車、尼桑車展開價格戰(zhàn)。我們要把高速公路上的客流搬到天上來”。西南航的執(zhí)行官赫伯·凱勒爾這樣解釋道。起初西南航只將精力集中于得克薩斯州之內(nèi)的短途航班上，它提供的航班不僅票價低廉，而且班次頻率高。短途航班緩解了和實力強大的老牌航空公司間的競爭弱勢，有助于吸引注重方便、原本應(yīng)該搭乘提供全套服務(wù)班機的顧客：高班次頻率突出了與公路汽車相媲美的競爭強勢，有利于招攬注重價格、原本應(yīng)該坐巴士或開車的顧客。可見，西南航在突出服務(wù)性能、力求方式差異的基礎(chǔ)之上，避免了同行間的競爭壓力。同時擴大了服務(wù)的范圍，順利邁出了走向成功的第一步�！　�2、卓有成效的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。航空公司原有的高額固定成本行業(yè)特性和“與汽車競爭”的低價競爭定位，促使西南航致力于對成本的控制�！　∈紫龋�選用型號單一、裝修樸實的飛機。西南航只購買波音737，不搞豪華鋪張的內(nèi)裝修，機艙內(nèi)沒有電視和耳機。單一機型能最大限度提高飛機利用率。因為每個飛行員都可機動駕駛所有飛機，此外，還可以簡化管理，并降低培訓(xùn)、維修和保養(yǎng)成本。同時。西南航將飛機大修、保養(yǎng)等非主業(yè)業(yè)(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)務(wù)外包，保持地勤人員少而精。比如，飛機降落后。一般只有4個地勤人員提供飛機檢修、加油、物資補給和清潔等工作。人手不夠時駕駛員也會從事地勤工作�！　∑浯危�選擇價格低廉、成效卓著的轉(zhuǎn)場。西南航盡可能選用起降費、停機費較低廉的非樞紐機場，這樣不僅直接降低中轉(zhuǎn)費用，而且也能確保飛機快速離港。為了減少飛機在機場的停留時間。增加在空中飛行的時間(也就是掙錢的時間)，西南航采用了一系列保證飛機高離港率的規(guī)定：不提供托運行李服務(wù)：不指定座位，先到先坐，促使旅客盡快登機；建立自動驗票系統(tǒng)。加快驗票速度；不提供集中訂票服務(wù)，等等。這些特色使得西南航70％的飛機滯留機場的時間只有15分鐘，而其他航空公司的客機需要一兩個小時。對于短途航運而言。這節(jié)約下的一兩個小時就意味著多飛了一個來回。　　最后，提供化繁為簡、顧客滿意的服務(wù)。選擇低價格服務(wù)的顧客一般比較節(jié)儉，于是公司在保證旅客最主要滿意度的基礎(chǔ)上。盡可能將服務(wù)項目化繁為簡，降低服務(wù)成本。比如。飛機上不提供正餐服務(wù)，只提供花生與飲料。一般航空公司的空姐都詢問“您需要來點兒什么，果汁、茶、咖啡還是礦泉水?”。而西南航的空姐則問“您渴嗎?”只有當(dāng)乘客回答“渴”時才會提供普通的水。更甚之。西南航直接將飲料和食品放在登機口并讓旅客自取。以使西南航能保持86:1的機服比例。而美國其他航空公司則平均為126:1。甚至更高。　　基于以上措施，西南航的低成本戰(zhàn)略取得了非凡成績。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明。西南航每座位英里的運營成本比聯(lián)合航空公司低32％，比美國航空公司低39％：美國航空業(yè)每英里的航運成本平均為15美分，而西南航的航運成本不到10美分：在洛杉磯到舊金山航線上其他航空公司的票價為186美元，西南航的票價卻僅為59美元。1987年，西南航在休斯教——達拉斯航線上的單程票價為57美元，而其他航空公司的票價為79美元�！　�3、持之以恒的目標(biāo)聚焦戰(zhàn)略。不論業(yè)務(wù)范圍如何擴展，規(guī)模如何擴大，西南航始終堅持最初制定的“短航線、低價格”標(biāo)準(zhǔn)，并為此嚴(yán)格進行成本控制，不曾偏離。　　堅持“短航線”是突出差異的關(guān)鍵。自《北美自由貿(mào)易協(xié)定》簽署后。人們普遍認(rèn)為總部位于得克薩斯州的西南航最有條件開辟墨西哥航線。但西南航并沒有選擇這一具有誘惑力的航線：1994年，美國有51個城市懇請西南航為自己設(shè)立辦事處。而西南航仍不受干擾地嚴(yán)格依據(jù)自己短程、低價的定位對航線進行嚴(yán)格的篩選�！　�價值鏈成本分析　　西南航成本節(jié)省要素的截取大致可分為兩個階段。第一階段是通過市場細(xì)分與定位，考慮消費者的接受態(tài)度，從服務(wù)價值鏈上截取成本節(jié)省要素。第二階段是綜合行業(yè)限制因素與企業(yè)選取的服務(wù)流程的合理、有效性。從公司活動與結(jié)構(gòu)上截取成本要素。通過以上兩個階段的戰(zhàn)略實施。使得其低價運營的目標(biāo)得以實現(xiàn)。并保證了與其他交通工具的價格競爭優(yōu)勢。該戰(zhàn)略實施的特點如下：　　在對客戶進行細(xì)分的過程中，確立了對旅行票價敏感的中、短途航線并以其它交通工具的乘客為目標(biāo)客戶。通過提供簡單、核心的服務(wù)方式去思索如何以低成本的組織活動方式完成這一運營模式，這是一個Who-What-How的戰(zhàn)略思維漸進過程�！　�對業(yè)務(wù)價值鏈進行系統(tǒng)分析以進行價值重組進而找出可能的成本優(yōu)勢。價值鏈重構(gòu)經(jīng)常能提供從根本上改變公司成本結(jié)構(gòu)的機會。采用一個不同本質(zhì)上的低成本價值鏈可以使一個公司為產(chǎn)業(yè)設(shè)立起一個新的成本標(biāo)準(zhǔn)。同時。企業(yè)建立的新優(yōu)勢的辦法也改變了競爭結(jié)構(gòu)。重構(gòu)價值鏈可能依據(jù)企業(yè)的偏好而改變了重要的成本驅(qū)動因素，因為間接活動的減少使得新價值鏈比原有的行業(yè)價值鏈對規(guī)模的敏感性變?nèi)�。從而使成本因素從�?guī)模中獨立出來。