根據(jù)2004年4月16日商務(wù)部頒布的《外商投資商業(yè)領(lǐng)域管理辦法》第二十二條規(guī)定：“從事零售的外商投資商業(yè)企業(yè)及其店鋪的設(shè)立領(lǐng)域在2004年12月 11日前，限于省會城市、自治區(qū)首府、直轄市、計劃單列市和經(jīng)濟(jì)特區(qū)。自2004年12月11日以后，取消地域限制。”因此，這一個普通的日子對于那些一直對中國市場虎視眈眈的跨國零售巨頭們來說，無疑于一聲發(fā)令槍。

　　事實(shí)上，不僅是沃爾瑪，包括家樂福在內(nèi)的跨國零售大鱷們和本土的零售巨頭都紛紛啟動了“看二級城市”的運(yùn)動，二級城市市場無疑將成為爭奪的重點(diǎn)。這看上去像是一場轟轟烈烈的“圈地運(yùn)動”。

　　對于零售行業(yè)來說，中國的市場環(huán)境兼具美國市場的廣闊和歐洲市場的多樣性。所以對于中國市場，來自美國的沃爾瑪和來自歐洲的家樂福都認(rèn)為自己充滿了機(jī)會，而中國的零售企業(yè)則滿懷惴惴的感覺，一邊眼角盯著這些巨頭，一邊拼命地工作。

　　這是一個非常有意思的畫卷，所有的人都在盯著沃爾瑪?shù)凝嫶�，沃爾瑪�(shù)腎T，沃爾瑪對供應(yīng)商的強(qiáng)勢，仿佛它是一只怪獸哥斯拉。但卻少有人有心思注意到，沃爾瑪作為一個企業(yè)，其實(shí)和中國本土的企業(yè)有太多的共性——都是出身草根，都是白手起家，都是勞動密集型，都沒有高科技外衣，都追求低成本，等等。研究一下沃爾瑪?shù)牡统杀具\(yùn)作，可否為中國的企業(yè)提供一些成功的借鑒？

　　的確，短時期內(nèi)，中國的企業(yè)不可能像沃爾瑪那樣發(fā)射自己的通信衛(wèi)星。但是，除了衛(wèi)星以外，沃爾瑪依然擁有很多中國企業(yè)可以學(xué)習(xí)的東西，例如利用培訓(xùn)灌輸企業(yè)文化，維持人力成本和生產(chǎn)率之間的平衡。

　　出租車拐進(jìn)了一條雜亂的狹窄的巷子，然后停了下來，街口豎著的路牌上寫著“洪湖二街”，下了車是一個下坡路，10米左右處并排立著兩個牌子，一個牌子標(biāo)示著沃爾瑪公司中國總部，另一個上面寫著停車收費(fèi)的告示，兩旁是陳舊雜亂的住宅樓。

　　電梯直接到四樓沃爾瑪前臺，右邊的半層是洽談室，外面是供應(yīng)商等候區(qū)，很多供應(yīng)商在忙著打電話或者填寫表格。往里面去則被分成面積相等的格子間，是沃爾瑪公司的采購經(jīng)理們接見供應(yīng)商的地方，走道內(nèi)堆著供應(yīng)商帶來的各種商品。格子間的一面擋板上張貼著沃爾瑪公司的10大原則以及提醒員工不要收受賄賂的告示。沃爾瑪有實(shí)權(quán)的采購經(jīng)理們?nèi)�部集中�?樓辦公，6樓則是公司各種運(yùn)營部門所在地。樓道內(nèi)、電梯中、員工格子間的外面擋板上到處張貼著沃爾瑪各種各樣的標(biāo)語。5、6層的裝修異常簡單，粗粗細(xì)細(xì)的管道都露在外面。所有員工的辦公桌，都是電腦城里最常見的那種最廉價的電腦桌，連老板也不例外。有的連桌子邊上包的塑料條都掉了，露出了里面劣質(zhì)的刨花板。

　　雖然你可能對沃爾瑪?shù)墓?jié)儉有所耳聞，但是你所見到的絕對會超乎你的想象。

　　已經(jīng)59歲的沃爾瑪亞洲區(qū)總裁鐘浩威每次出差只乘坐經(jīng)濟(jì)艙，并購買打折的機(jī)票。他有一個習(xí)慣，喜歡在乘機(jī)時問鄰座乘客的機(jī)票價格，如果發(fā)現(xiàn)比他購買的機(jī)票便宜，公司的相關(guān)人員就肯定會因此受到質(zhì)詢。

　　沃爾瑪?shù)馁I手們和供應(yīng)商討價還價，他們被認(rèn)為是最精明、最難纏的一批家伙，但他們出差卻只能住便宜的招待所。

　　沃爾瑪?shù)囊粋�經(jīng)理去美國總部開會，被安排住在一所大學(xué)因暑期而空置起來的學(xué)生宿舍里。

　　這是沃爾瑪吝嗇的一面，它絕不會因為你的辦公桌上有幾個坑而為你換一張新的，“反正也硌不死人”，但在他們認(rèn)為該花的錢上，沃爾瑪表現(xiàn)極為慷慨，有些做派甚至有點(diǎn)兒讓人難以置信。

　　沃爾瑪在IT上的大手大腳是有名的，號稱擁有僅次于美國國防部的復(fù)雜信息系統(tǒng)。最奢侈的舉動就是1986年，委托美國休斯公司發(fā)射了一顆價值4億美元的通信衛(wèi)星。

　　美國人愛打官司，所以對于律師費(fèi)也不吝惜。沃爾瑪剛進(jìn)中國的時候，以每年10萬元人民幣的價格請了深圳一家法律事務(wù)所作為常年法律顧問。第二年，他們就解雇了這家律師事務(wù)所，主動提出用每年200萬人民幣聘請中國目前最大的律師事務(wù)所——金杜律師事務(wù)所。這家律師事務(wù)所的一個合伙人說：“沃爾瑪在中國大陸的運(yùn)作是國際化的，它愿意花更多的錢聘請法律顧問，甚至愿意花2萬塊錢打一個可能只涉及2塊錢的官司。”零售業(yè)的法律顧問異常忙碌，他們需要為零售企業(yè)解決各種各樣讓人頭痛的問題，諸如價格欺詐、產(chǎn)品質(zhì)量問題、侵權(quán)甚至內(nèi)部員工福利等問題。

　　但有的事情還是讓人有些意外。

　　2004年8月26日，沃爾瑪中國有限公司在深圳山姆會員店的培訓(xùn)中心舉行了“目標(biāo)管理層加速發(fā)展計劃”高峰會——TMAP（Targeted Management Acceleration Program）。來自公司各部門和全國各地區(qū)的41名高級女性管理者參加了此次會議，沃爾瑪國際部也派出了多名高層管理者參加，有5名培訓(xùn)人員專門從美國本頓維爾的總部飛了過來。

　　中國的TMAP計劃是由沃爾瑪中國總裁張嘉聲直接領(lǐng)導(dǎo)，為沃爾瑪中國在未來三到五年時間內(nèi)有潛力及愿意成為公司高級管理者的女性員工專門設(shè)立。該計劃的主要目標(biāo)是為女性員工提供更多機(jī)會，發(fā)展更多的女性管理者隊伍，為女性管理者提供特別發(fā)展機(jī)會，提升女性管理者的經(jīng)營及管理能力、經(jīng)驗和素養(yǎng)。沃爾瑪中國 TMAP計劃其實(shí)是沃爾瑪公司全球“目標(biāo)管理層加速發(fā)展計劃”在中國的延伸，從去年開始實(shí)施。到目前為止，沃爾瑪中國共有41名女性員工加入了該計劃，其中有12名還加入了沃爾瑪全球發(fā)展女性管理者計劃，這意味著今后她們擁有在全球發(fā)展的更多機(jī)會。

　　這種看似沒事找事的培訓(xùn)，在沃爾瑪卻好像是司空見慣。

　　在沃爾瑪，一個經(jīng)理上任后，首先要脫產(chǎn)三天，參加“基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)”，一段時間后，還將被送到沃爾頓學(xué)院進(jìn)行學(xué)習(xí)。這種學(xué)習(xí)有上半年和下半年兩次課程，每次有為時一星期的封閉式培訓(xùn)，地址設(shè)在北京和深圳。屆時，沃爾瑪在中國各店的經(jīng)理們從各地奔赴到一起，這也是一筆不小的開支。從沃爾頓學(xué)院出來后，他們還將有機(jī)會接受高級領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的培訓(xùn)，然后還會被送到卡內(nèi)基學(xué)院再進(jìn)一步深造。

　　這些，只是沃爾瑪龐大培訓(xùn)體系中的一部分。

　　沃爾瑪中國公司的培訓(xùn)很完善，其在內(nèi)地完成新的店鋪的建立最長需要三年的時間。從選址到與開發(fā)商合作到開業(yè)，如果恰巧碰到一個現(xiàn)成的商業(yè)大樓能滿足要求，最短也需要一年半的時間。在一家店鋪開業(yè)的前半年，沃爾瑪便已經(jīng)開始招聘新員工，新的普通員工的培訓(xùn)時間要三到六個月，而管理層的招聘和培訓(xùn)則開始的更早。沃爾瑪在深圳、長沙和大連成立了沃爾瑪培訓(xùn)店，這些店面將用于承擔(dān)沃爾瑪新員工的培訓(xùn)工作。當(dāng)沃爾瑪在武漢建立分店時，新員工會就近到長沙店受訓(xùn)。

　　在中國，沃爾瑪獨(dú)創(chuàng)了一個新的培訓(xùn)項目，叫做“沃爾瑪鮮食學(xué)院”，這個學(xué)院設(shè)置在沃爾瑪中國主要的店面中，針對中國人的文化和飲食習(xí)慣而創(chuàng)立，培訓(xùn)員工如何制作符合當(dāng)?shù)厝丝谖兜母鞣N面點(diǎn)、菜肴和熟食等食品，以達(dá)到增加銷售的最終目的。

　　沃爾瑪針對不同崗位和不同級別的員工有相應(yīng)的培訓(xùn)計劃。英語培訓(xùn)、企業(yè)文化以及崗位技能的培訓(xùn)是重要的三個方面。沃爾瑪華南區(qū)域總監(jiān)就因為英語不太好，而被送到深圳大學(xué)封閉學(xué)習(xí)英語三個月。各分店的主管以上或是C級以上的管理者需要進(jìn)行三天的基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)封閉培訓(xùn)。沃爾瑪?shù)囊粋�經(jīng)理說：“人力密集型的企業(yè)，對每個管理者的要求都很高，尤其對零售企業(yè)來說，很多細(xì)節(jié)都不能出錯，因為你的每一個員工都要面對最終的顧客。所以在沃爾瑪，管5個人的員工都要接受管理培訓(xùn)。”

　　楊啟隆1995年就進(jìn)入沃爾瑪，工號是“71號”，是沃爾瑪最早的一批采購經(jīng)理，我們通常稱他們?yōu)?ldquo;買手”。剛進(jìn)入沃爾瑪，他就接受了一年的脫產(chǎn)培訓(xùn)， “過了一年多神仙般的日子，好像又回到了大學(xué)校園。”這些采購經(jīng)理們系統(tǒng)地接受了包括英語、企業(yè)文化，以及談判技巧、產(chǎn)品認(rèn)知和產(chǎn)品促銷等內(nèi)容在內(nèi)的各種技能培訓(xùn)。“當(dāng)時沃爾瑪招聘采購經(jīng)理的要求并不高，并不需要大學(xué)畢業(yè)，不需要有太多零售業(yè)的經(jīng)驗。相反，沃爾瑪更希望我們是一張白紙，可以把公司的文化等東西灌輸?shù)轿覀冾^腦中去。”

　　1996年，沃爾瑪公司開始在深圳的山姆會員店賣PC和軟件。楊啟隆負(fù)責(zé)軟件和辦公設(shè)備和產(chǎn)品的采購，他回憶說：“沃爾瑪剛進(jìn)中國的時候知道的人少，很少廣告等宣傳，買手開始時出去尋找供應(yīng)商，有時被別人認(rèn)為是騙子。”

　　采購經(jīng)理的權(quán)限很大，和店長級別是平行的，但他要對店長進(jìn)行業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)，“一個產(chǎn)品的進(jìn)銷存都由采購經(jīng)理負(fù)責(zé)，我們需要和供應(yīng)商打交道，需要和公司內(nèi)部包括財務(wù)部門、售后服務(wù)部門、出貨部門等各個部門打交道，我們真正了解一個規(guī)范的跨國公司如何運(yùn)作，如何把高科技的方法實(shí)施到整個公司的運(yùn)作中去。從某種意義上講，沃爾瑪為中國培養(yǎng)了一批真正意義上的產(chǎn)品經(jīng)理。”雖然已經(jīng)離開沃爾瑪多年，但楊啟隆仍然很驕傲地指著自己的腦袋說：“買手才是沃爾瑪?shù)拇竽X。”

　　楊啟隆于1998年離開沃爾瑪，加盟到中國最大的手機(jī)銷售公司天音公司，現(xiàn)在是深圳一家智能手機(jī)公司的營銷總監(jiān)。

　　1995年的時候，沃爾瑪中國公司的買手也就二三十人，楊啟隆離開的時候也只有五六十人，而如今，不包括全球采購中心，沃爾瑪中國公司在內(nèi)地的買手已經(jīng)有五、六百人。

　　沃爾瑪中國公司還經(jīng)常把有潛力的管理者送去總部或以其他形式進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)。鐘世丹8年前加入沃爾瑪公司時只是一名負(fù)責(zé)床上用品的普通員工，現(xiàn)在她已經(jīng)成為負(fù)責(zé)沃爾瑪購物廣場深圳區(qū)域的營運(yùn)總經(jīng)理。徐飛1999年大學(xué)畢業(yè)進(jìn)入沃爾瑪公司，僅用了四年就成為深圳圓嶺店的副總經(jīng)理，后被沃爾瑪公司送去美國總部受訓(xùn)一年，最近剛剛回國。目前沃爾瑪在中國開了39家店鋪，其中只有一個店長是從外部招聘進(jìn)來的，其余38個店長都是自己培養(yǎng)出來的。

　　沃爾瑪總裁李斯閣曾說過：沃爾瑪在中國擴(kuò)張的速度取決于本土管理人才的培養(yǎng)速度。沃爾瑪2004年的年報中特地談到，2003年沃爾瑪加強(qiáng)了海外分店管理人員的培訓(xùn)，為2004年擴(kuò)張海外加盟店計劃儲備人才。所以，即使12月11日開始取消對外資零售企業(yè)的限制，沃爾瑪?shù)姆值暌膊粫�一夜之間如雨后春筍般破土而出。

　　這種不惜成本對員工進(jìn)行的培訓(xùn)，也是被認(rèn)為是灌輸沃爾瑪文化的重要途徑。

　　沃爾瑪任何一名新員工進(jìn)得門來，“首先不講規(guī)章制度，而是要講企業(yè)文化”，他們會首先得到一本沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓的傳記，員工們要對自己的企業(yè)如何成長起來的歷史爛熟于心。現(xiàn)在，因為員工太多，山姆的傳記已經(jīng)不能人手一冊了。但新員工在入職的前兩天要接受企業(yè)文化的培訓(xùn)，聽培訓(xùn)師講述沃爾瑪?shù)膭?chuàng)建和發(fā)展歷史，包括中國公司的創(chuàng)建和發(fā)展歷史，要知道如何和其他部門的員工進(jìn)行溝通，要到各店面進(jìn)行參觀以熟悉公司如何運(yùn)營，讓低層主管成為企業(yè)文化的代理人，言傳身帶，一直到高管都是如此。他們需要崇敬他們的創(chuàng)建者，久而久之，在大大小小各式各樣的場合，你都會不經(jīng)意地聽到這樣的口頭禪“山姆怎么說怎么說”或是“如果是山姆，遇到這種事情，他會怎么辦”等等。

　　沃爾瑪?shù)奈幕�在外人看來，最先提到的往往是高呼口號（Wal-mart Cheers），這是山姆·沃爾頓1977年到韓國訪問時學(xué)到的。現(xiàn)在也成了中國零售企業(yè)的一堂必修課。

　　沃爾瑪現(xiàn)任總裁李斯閣在1979年8月第一次參加沃爾瑪?shù)臅�議時，也對高呼口號感到不自在。他說：“我只是跟著大家做動作，反正是拿人家的薪水做事嘛！”但到了第二年，他已經(jīng)開始投入，第三年已經(jīng)完全被這種狂熱所感染。

　　沃爾瑪是一家零售企業(yè)，不能像制造企業(yè)一樣進(jìn)行半軍事管理。但要實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一和高效，他們必須堅持沃爾瑪成立至今所取得的經(jīng)驗，明智地選擇把時間用在能夠加強(qiáng)落實(shí)文化的措施上。

　　這種企業(yè)文化的建立，對于高效有序地管理一個150萬人的公司至關(guān)重要。原沃爾瑪大連店的總經(jīng)理康炳華后來去了IBM公司做了一名咨詢顧問，他驚奇地發(fā)現(xiàn) IBM的打印紙從來只用一面，而且再不必為節(jié)省長途電話費(fèi)而用IP卡，他出差必須遵守IBM的住宿標(biāo)準(zhǔn)入住更高級別的酒店而且不用和別人合住一個房間。一切都突然變得異常奢侈起來，這讓他有點(diǎn)不習(xí)慣。他已經(jīng)在沃爾瑪養(yǎng)成了根深蒂固的成本意識，很多時候都會下意識地按照這種原則去行事。

　　康炳華說：“很多東西是潛移默化逐漸形成的，進(jìn)去后你發(fā)現(xiàn)別人都在這么做，所以你也不能例外。”這個企業(yè)就像一個按照自己的方式正常運(yùn)轉(zhuǎn)的強(qiáng)大機(jī)器，你一進(jìn)去便被裹挾著和它一起運(yùn)轉(zhuǎn)前進(jìn)，別無選擇。