曾經(jīng)在跟某知名洗發(fā)水生產(chǎn)企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)管理人員討論庫(kù)存管理的時(shí)候，這位主管很驕傲的告訴我說(shuō)，他們的工廠是“零”庫(kù)存管理。我聽(tīng)了非常興奮，因?yàn)槟茏龅秸嬲��?ldquo;零”庫(kù)存管理的企業(yè)管理能力一定非常的強(qiáng)，我很好奇，于是我就問(wèn)他，你們是如何做到“零”庫(kù)存管理的？他說(shuō)，我們要求所有的供應(yīng)商都在我們廠附近租賃倉(cāng)庫(kù)，將我們需要的材料存放在該倉(cāng)庫(kù)里面，我們需要的時(shí)候就要求供應(yīng)商立即送過(guò)來(lái)。

　　原來(lái)是將庫(kù)存的成本讓供應(yīng)商去承擔(dān)了，這是真正的“零”庫(kù)存嗎？聽(tīng)到這里我就有疑問(wèn)了：這樣一來(lái)供應(yīng)商的成本增加了，他會(huì)把這部分的成本增加到材料上，實(shí)際上這個(gè)成本還是你們自己承擔(dān)了��！羊毛出在羊身上嘛。這位主管馬上反駁說(shuō)，不會(huì)啊，供應(yīng)商供給其他客戶(hù)也是這個(gè)價(jià)錢(qián)。我無(wú)語(yǔ)。他這種說(shuō)法好像也對(duì)，即使供應(yīng)商不在我這租賃倉(cāng)庫(kù)，他們供貨也是這個(gè)價(jià)錢(qián)。但我始終覺(jué)得這種“零”庫(kù)存不是真正的“零”庫(kù)存。然后繼續(xù)跟這位主管聊，后來(lái)他告訴我一個(gè)信息，他們工廠總出現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)問(wèn)題，而發(fā)生品質(zhì)問(wèn)題的主要原因是供應(yīng)商所供應(yīng)的材料不合格，這使得我馬上明白了問(wèn)題所在�？上攵�知，在相同的售價(jià)的前提下，如果供應(yīng)商的成本增長(zhǎng)，獲利自然會(huì)減少，當(dāng)利潤(rùn)無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)生存發(fā)展的情況下，企業(yè)能提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品給它的客戶(hù)嗎？

　　所以今天我們要站在整個(gè)供應(yīng)鏈來(lái)考慮如何降低企業(yè)成本，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。本人給一些日資企業(yè)做過(guò)項(xiàng)目，感覺(jué)日資企業(yè)的模式值得大家去學(xué)習(xí)和思考。

　　在大多數(shù)的企業(yè)里面，上到總經(jīng)理下到一名采購(gòu)員，在考慮選擇供應(yīng)商的時(shí)候都有這樣的想法，就是一種材料找多家供應(yīng)商，一般都是兩家或更多，這樣就可以在需要材料的時(shí)候去向多家供應(yīng)商詢(xún)價(jià)，最后選擇物廉價(jià)美的材料作為本批的供應(yīng)商。這樣做有問(wèn)題嗎？也許很多人會(huì)說(shuō)我們一直都是這么做的，沒(méi)什么問(wèn)題啊。但我們從成本和風(fēng)險(xiǎn)的角度來(lái)考慮考慮就會(huì)看出問(wèn)題所在。

　　首先，企業(yè)要向多家供應(yīng)商詢(xún)價(jià)，需要增加采購(gòu)員，增加了溝通成本和人力資源成本。其次，如果要對(duì)供應(yīng)商的狀況及時(shí)把握，也需要經(jīng)常關(guān)注供應(yīng)商的動(dòng)態(tài)，更新供應(yīng)商的生產(chǎn)能力和品質(zhì)能力、服務(wù)能力，同樣需要溝通成本。第三方面，即便是大家認(rèn)為前兩者都不成問(wèn)題，我們也無(wú)法回避的是，當(dāng)你向多家供應(yīng)商采購(gòu)的時(shí)候，哪個(gè)供應(yīng)商都不將你作為重點(diǎn)客戶(hù)，在品質(zhì)和交期上不可能做到最好，而且，因?yàn)槟愕挠唵尾环�(wěn)定，供應(yīng)商無(wú)法合理安排其采購(gòu)材料的數(shù)量和生產(chǎn)的進(jìn)度，這樣企業(yè)為了滿(mǎn)足其客戶(hù)，就可能增加庫(kù)存來(lái)平衡需求的起伏，無(wú)疑會(huì)增加供應(yīng)商的生產(chǎn)和管理成本，而這部分的成本要么就轉(zhuǎn)嫁給其客戶(hù)，要么就以犧牲產(chǎn)品的質(zhì)量來(lái)降低成本，保住其生存和發(fā)展的空間。

　　站在旁觀者的角度來(lái)看，這就是惡性循環(huán)，供應(yīng)商因?yàn)橐獞?yīng)付大量的不良品又付出大量的成本，而其客戶(hù)也會(huì)因?yàn)楣��?yīng)商的品質(zhì)影響到自己產(chǎn)品的品質(zhì)，從而影響其客戶(hù)對(duì)其的信任，久而久之，丟失訂單丟失客戶(hù)就是可以預(yù)見(jiàn)的事情。

　　在大多數(shù)日資企業(yè)里面的做法是，任何一個(gè)材料它只選擇一家供應(yīng)商，跟其建立伙伴關(guān)系，幫助其提高管理水平，協(xié)助供應(yīng)商建立各種運(yùn)作體系，以便降低企業(yè)的管理成本和生產(chǎn)成本，當(dāng)供應(yīng)商的品質(zhì)有問(wèn)題的時(shí)候，他們會(huì)去協(xié)助供應(yīng)商解決問(wèn)題，而不是拋棄重新選擇另一個(gè)供應(yīng)商。

　　當(dāng)供應(yīng)商提供的材料價(jià)格沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，他們會(huì)派相關(guān)的人員到其供應(yīng)商工廠對(duì)產(chǎn)品的成本進(jìn)行分析，并協(xié)助供應(yīng)商尋找降低成本的方法。筆者曾經(jīng)為一家做電感、變壓器等產(chǎn)品的臺(tái)資企業(yè)做過(guò)項(xiàng)目，這家企業(yè)的客戶(hù)就是PHILIP、SONY等日資企業(yè)，這些客戶(hù)會(huì)不定期來(lái)到這就工廠協(xié)助其改善管理和降低成本，一呆就是幾個(gè)月，直到降低成本為止。

　　從以上的案例可以看出，這些日企非常清楚其供應(yīng)商的成本，這樣一來(lái)，他們?cè)趯?duì)其產(chǎn)品進(jìn)行定價(jià)或調(diào)價(jià)的時(shí)候就會(huì)有很大的自主權(quán)，更加靈活的應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的情況。所以在那家臺(tái)資企業(yè)服務(wù)的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)，其接收到的訂單中有一些產(chǎn)品是虧本的，但他們還是會(huì)接，因?yàn)樗麄冎�道，這是為了配合其客戶(hù)，我們可以想象，如果不是有這么深的合作關(guān)系，哪家企業(yè)會(huì)接虧本的訂單？我想這就是我們所謂的“戰(zhàn)略合作伙伴”吧。

　　另一方面，也正因?yàn)榇蠹业倪@種伙伴關(guān)系，大家可以在產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)上也走向主動(dòng)“協(xié)同”，比如，供應(yīng)商非常了解其客戶(hù)及其需求，會(huì)主動(dòng)的去開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品去滿(mǎn)足甚至超出客戶(hù)的期望（包括更低的成本、更高的質(zhì)量、更強(qiáng)的功能等等），提高客戶(hù)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)也使自己的訂單更加多；走入整個(gè)供應(yīng)鏈的良性循環(huán)。

　　我們很難想象，當(dāng)一個(gè)企業(yè)處于困境時(shí)，其供應(yīng)商還去支持它。如果企業(yè)和其供應(yīng)商只是一般的交易關(guān)系，當(dāng)企業(yè)有什么風(fēng)吹草動(dòng)，其供應(yīng)商第一個(gè)想到的就是如何更快更早地從企業(yè)要回其貨款。珠海有家電子公司，因?yàn)槟承┰�因�(qū)е鹿�司資金短缺，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)出現(xiàn)困難，其供應(yīng)商得到消息后趕到廠里要錢(qián)，不是罵人就是摔桌子，甚至威脅管理人員的生命。但是如果企業(yè)與其供應(yīng)商本身就是整個(gè)生命共同體，供應(yīng)商想到的第一件事應(yīng)該就是如何幫助其客戶(hù)使其擺脫困境，而不是去討債，使企業(yè)雪上加霜。

　　總結(jié)起來(lái)，如果企業(yè)的材料供應(yīng)商盡量的少，至少可以有以下好處：

　　一、可以得到更加低的價(jià)格；

　　二、可以得到更周到的服務(wù)；

　　三、可以得到更好的品質(zhì)；

　　四、可以得到更穩(wěn)定的交期；

　　五、減少采購(gòu)人員和溝通成本；

　　六、減少檢驗(yàn)成本（多數(shù)產(chǎn)品是免檢入庫(kù)的）；

　　七、減少因?yàn)橘|(zhì)量問(wèn)題而導(dǎo)致的客戶(hù)抱怨和因此產(chǎn)生的損失；

　　八、可以更好的配合市場(chǎng)策略……

　　所以，如果只是考慮減少自己企業(yè)的成本，其實(shí)很可能這成本并沒(méi)有減少，只是以不同的方式進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部，要使企業(yè)產(chǎn)品更加有競(jìng)爭(zhēng)力，要使整個(gè)企業(yè)更具競(jìng)爭(zhēng)力，就要將整個(gè)供應(yīng)鏈的成本納入考慮。

　　未來(lái)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不再是單個(gè)企業(yè)的之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，因此，誰(shuí)掌握了供應(yīng)鏈，誰(shuí)就掌握了未來(lái)的市場(chǎng)，誰(shuí)就更加具有競(jìng)爭(zhēng)能力。期望中國(guó)企業(yè)能有這樣的意識(shí)，并逐步去建立起自己的有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)鏈，使自己立于不敗之地。

　　在制造型企業(yè)，大部分的產(chǎn)品的成本中，材料成本占了其中的60%以上，機(jī)械行業(yè)、五金制造等行業(yè)，材料成本占了絕大部分，這讓我們意識(shí)到降低材料成本的重要性。但如何降低材料成本呢？筆者將從材料在工廠的不同階段來(lái)加以說(shuō)明：

　　一、設(shè)計(jì)階段；本人有個(gè)觀點(diǎn)：“成本是設(shè)計(jì)出來(lái)的”。

　　這里面包括兩個(gè)方面的含義：一方面是指設(shè)計(jì)本身的成本，另一方面方面是指設(shè)計(jì)出來(lái)的產(chǎn)品的成本。設(shè)計(jì)本身的成本是指由于重復(fù)設(shè)計(jì)、過(guò)分設(shè)計(jì)所帶來(lái)的成本；很多企業(yè)的技術(shù)研發(fā)部門(mén)到目前還沒(méi)有建立起自己的知識(shí)體系，以往設(shè)計(jì)的產(chǎn)品的設(shè)計(jì)思路、設(shè)計(jì)方法、設(shè)計(jì)方案沒(méi)有得到很好的保留，在設(shè)計(jì)新的產(chǎn)品時(shí)基本上都需要重新開(kāi)始，不能利用已有的設(shè)計(jì)方案，消耗了大量的設(shè)計(jì)成本，而且設(shè)計(jì)出來(lái)的產(chǎn)品的質(zhì)量還非常的不穩(wěn)定，設(shè)計(jì)周期特別長(zhǎng)。而設(shè)計(jì)出來(lái)的產(chǎn)品的成本是指在設(shè)計(jì)過(guò)程中，由于設(shè)計(jì)的產(chǎn)品的所使用材料、設(shè)計(jì)的工藝路線、設(shè)計(jì)的零件的通用性等的不同而導(dǎo)致的產(chǎn)品成本的差異。比如不同的設(shè)計(jì)方案對(duì)采購(gòu)的材料的質(zhì)量或規(guī)格要求不同，對(duì)材料的質(zhì)量或規(guī)格要求高的自然成本就比較高；工藝路線設(shè)計(jì)復(fù)雜，加工難度大的設(shè)計(jì)自然所消耗的成本也比較高。而材料或零件的通用性對(duì)成本的影響也非常大，如果設(shè)計(jì)過(guò)程中經(jīng)常出現(xiàn)新的材料，很有可能會(huì)導(dǎo)致庫(kù)存增加和呆滯料的增加，從而增加企業(yè)的庫(kù)存成本，嚴(yán)重的時(shí)候甚至影響到企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)和企業(yè)成本居高不下。而如果在設(shè)計(jì)的過(guò)程中盡量利用通用材料和設(shè)計(jì)出通用的零件，無(wú)疑會(huì)增加庫(kù)存的利用和周轉(zhuǎn)，同時(shí)，由于減少了特殊件或新零件的品種，可以更加充分的利用現(xiàn)有的設(shè)備和模具，并且也降低了生產(chǎn)計(jì)劃制定的復(fù)雜度，生產(chǎn)效率也會(huì)更加高，同時(shí)也能使產(chǎn)品的品質(zhì)得到保證，新產(chǎn)品、新零件的質(zhì)量問(wèn)題遠(yuǎn)高于成熟產(chǎn)品。這一系列的好處無(wú)疑會(huì)大大降低企業(yè)的成本。

　　二、計(jì)劃階段；所謂的計(jì)劃包括兩個(gè)方面，一方面是指采購(gòu)計(jì)劃，另一方面指生產(chǎn)計(jì)劃。

　　這兩方面的目標(biāo)都是一樣的，就是如何以合理的庫(kù)存量來(lái)滿(mǎn)足生產(chǎn)的需要，保證生產(chǎn)平穩(wěn)進(jìn)行。只有達(dá)到了以上目標(biāo)企業(yè)的生產(chǎn)成本才是最低的，如果生產(chǎn)線經(jīng)常停工待料或生產(chǎn)出多余的產(chǎn)品積壓在倉(cāng)庫(kù)，無(wú)疑會(huì)增加企業(yè)的成本。采購(gòu)計(jì)劃是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃來(lái)制定的，所以生產(chǎn)計(jì)劃是否合理就非常關(guān)鍵了。那么如何合理安排生產(chǎn)計(jì)劃呢？我想至少有以下幾個(gè)原則：a、保證訂單的交貨期；b、保證生產(chǎn)均衡且產(chǎn)能能夠滿(mǎn)足生產(chǎn)需要；c、保證生產(chǎn)批量效率最高，不會(huì)因?yàn)榕�量的不合理而�?dǎo)致多次的換�；蚱渌麥�(zhǔn)備時(shí)間的增加，從而使單件加工時(shí)間增加。

　　生產(chǎn)計(jì)劃安排好了，就需要考慮如何制定采購(gòu)計(jì)劃了，首先在制作采購(gòu)計(jì)劃的時(shí)候我們要考慮以下因素：現(xiàn)有庫(kù)存有多少？在途材料有多少（已采購(gòu)未入庫(kù)），什么時(shí)候到？已經(jīng)下達(dá)的未完成的生產(chǎn)計(jì)劃需要用的料是多少，什么時(shí)候需要？已經(jīng)納入計(jì)劃的采購(gòu)量有多少？已經(jīng)納入生產(chǎn)計(jì)劃的產(chǎn)品所需要的材料用量有多少？要考慮這么多的因素如果用人工去計(jì)算估計(jì)是很難辦到的，而且即使能算出來(lái)效率也很低，所以建議企業(yè)使用計(jì)算機(jī)軟件系統(tǒng)，如ERP系統(tǒng)來(lái)協(xié)助計(jì)算。合理的采購(gòu)計(jì)劃能有效減少庫(kù)存。

　　現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都是按訂單生產(chǎn)，PMC運(yùn)作過(guò)程中，會(huì)將需求分成兩個(gè)部分，一部分是訂單特有的材料，另一部分是共用料（或零件）；對(duì)于訂單特有的材料通常都會(huì)按訂單去采購(gòu)或生產(chǎn)，不會(huì)采購(gòu)或生產(chǎn)多余的庫(kù)存出來(lái)，而共用料部分則不同，需要根據(jù)經(jīng)驗(yàn)批量生產(chǎn)。機(jī)械行業(yè)雖然也屬于訂單型生產(chǎn)，但其計(jì)劃模式跟以上情況還有不同，如果等到訂單確認(rèn)以后才生產(chǎn)，生產(chǎn)的周期會(huì)非常的長(zhǎng)，滿(mǎn)足不了客戶(hù)的交期需要；所以機(jī)械行業(yè)企業(yè)會(huì)根據(jù)設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)配置先行生產(chǎn)，在客戶(hù)下單后再在標(biāo)準(zhǔn)配置的基礎(chǔ)上進(jìn)行修改（增減設(shè)備和零件），這樣就可以大大減少生產(chǎn)的周期，這種情況對(duì)計(jì)劃的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度要求比較高，否則可能造成產(chǎn)品的積壓。

　　三、使用階段；在使用階段材料的成本控制主要是指減少浪費(fèi)。

　　理論上車(chē)間在領(lǐng)用材料時(shí)都是按技術(shù)部門(mén)的標(biāo)準(zhǔn)用量來(lái)領(lǐng)的，但實(shí)際作業(yè)過(guò)程中，經(jīng)常出現(xiàn)超出標(biāo)準(zhǔn)用量的情況，產(chǎn)生的原因很多，比如可能是因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)用量不標(biāo)準(zhǔn)，車(chē)間按標(biāo)準(zhǔn)用量領(lǐng)料常常不夠需要重新多次領(lǐng)料或多了需要退料，這種情況多了車(chē)間就會(huì)覺(jué)得麻煩，就不按標(biāo)準(zhǔn)用量去領(lǐng)料了。另一種原因可能是車(chē)間材料的領(lǐng)用未按生產(chǎn)計(jì)劃單據(jù)領(lǐng)，或即使按單領(lǐng)了，在實(shí)際使用的過(guò)程中各單據(jù)之間的料互相挪用，搞得賬目不清楚，不夠了就再去倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)，實(shí)際上車(chē)間可能還有這些材料。第三種情況就是直接的浪費(fèi)，比如丟失或報(bào)廢。

　　針對(duì)以上三種情況，首先是要建立車(chē)間材料領(lǐng)用的流程和制度，規(guī)范領(lǐng)料的行為；其次是要建立異常處理機(jī)制，定義當(dāng)有超領(lǐng)料行為發(fā)生時(shí)應(yīng)該如何處理。另外還是需要借助ERP的管理工具，來(lái)控制領(lǐng)料的數(shù)量和規(guī)范挪料的行為，這樣基本可以控制隨意性的行為，當(dāng)確實(shí)需要超領(lǐng)料時(shí)，也可以觸發(fā)相關(guān)部門(mén)去檢討超領(lǐng)料的原因，以便將問(wèn)題從源頭解決。

　　四、保管階段；主要是指?jìng)}庫(kù)保存階段。庫(kù)存階段主要從以下幾個(gè)方面來(lái)降低成本：A、庫(kù)存呆滯料的控制；B、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的提高；對(duì)于呆滯料，我們先分析其產(chǎn)生的原因，可能包括以下幾種情況：a、訂單取消；b、計(jì)劃不準(zhǔn)導(dǎo)致等原因采購(gòu)部門(mén)多采購(gòu)；c、供應(yīng)商多送貨；d、庫(kù)存不準(zhǔn)，需要物料的時(shí)候沒(méi)有導(dǎo)致重新訂購(gòu)；e、工程變更導(dǎo)致某些材料使用不上了。

　　對(duì)于訂單取消而導(dǎo)致的庫(kù)存通常我們無(wú)法預(yù)測(cè)，這部分的庫(kù)存如果在后續(xù)也用不到，那要么就退供應(yīng)商或轉(zhuǎn)其他能用到的工廠，要么直接處理掉。而由于后三種產(chǎn)生呆滯料的情況，則重在預(yù)防，而不是呆滯料產(chǎn)生以后如何處理。比如，計(jì)劃不準(zhǔn)就要想辦法把計(jì)劃搞準(zhǔn)，庫(kù)存不準(zhǔn)就得想辦法把庫(kù)存賬實(shí)搞成一致。搞準(zhǔn)計(jì)劃還是得如我前面所述，應(yīng)用管理工具（如ERP）；至于怎么搞準(zhǔn)庫(kù)存，方法很多，其實(shí)也很簡(jiǎn)單，這里我就不多說(shuō)了。如果是由于工程變更導(dǎo)致庫(kù)存的呆滯，除非是屬于客戶(hù)要求且沒(méi)有商量的余地，否則一定要用完舊的材料才做變更；當(dāng)然這里面又會(huì)有個(gè)問(wèn)題，到底我的料到什么時(shí)候才能用完呢？除了目測(cè)法外，最好的辦法還是借助ERP工具，因?yàn)镋RP可以實(shí)現(xiàn)自動(dòng)替換，計(jì)劃的時(shí)候如果舊材料庫(kù)存不夠系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)替換使用新的材料。而提高庫(kù)存的周轉(zhuǎn)率問(wèn)題，這里就分享一個(gè)倉(cāng)庫(kù)主管的方法吧：曾經(jīng)有個(gè)倉(cāng)庫(kù)主管跟我說(shuō)，他們的物料采用先進(jìn)先出，庫(kù)存最多允許在倉(cāng)庫(kù)中呆六天，超過(guò)六天倉(cāng)庫(kù)主管就要打報(bào)告，追究原因。

　　在前面的文章中，筆者分析了制造型企業(yè)產(chǎn)品成本構(gòu)成中的最重要的成本材料成本的產(chǎn)生和降低的一些方法，但這并不足夠，產(chǎn)品成本中還有一個(gè)重要組成部分就是人力資源成本，如何降低人力資源成本我們通過(guò)以下幾個(gè)方面來(lái)討論分析：

　　一、建立精干有效的組織體系

　　很多企業(yè)，尤其是國(guó)企，存在人浮于事的情況，組織臃腫事情卻沒(méi)人去做，因?yàn)槁氊?zé)沒(méi)有明確或界定，一件事情既可以張三去做，也可以李四去做，如果張三責(zé)任心強(qiáng)，那么張三就去做了，否則有可能兩個(gè)人互相推諉，工作被拖沓延誤。這種情況所產(chǎn)生的后果可大可小，如果整個(gè)企業(yè)都是這種氣氛，問(wèn)題就很大了。對(duì)外來(lái)說(shuō)，企業(yè)這樣下去執(zhí)行力很差，缺乏競(jìng)爭(zhēng)能力，丟失客戶(hù)是很自然的事情，企業(yè)是否能永續(xù)經(jīng)營(yíng)恐怕也沒(méi)有什么把握；對(duì)內(nèi)來(lái)說(shuō)，這么多的無(wú)效率的人，侵蝕了大量的公司的資金，公司要為其付工資，買(mǎi)福利和支付各種費(fèi)用。所以定崗定職對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)特別重要，尤其是間接部門(mén)間接人員。

　　另外，在每個(gè)崗位都必須建立其后備人員，在輔導(dǎo)企業(yè)的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)遇到企業(yè)因?yàn)槟硞�(gè)人物很重要、無(wú)可替代而影響到工作的進(jìn)行。更有甚者，這種人員以此作為籌碼來(lái)跟公司要挾公司，提各種要求，不滿(mǎn)足不行。這種企業(yè)是典型的被員工挾持的企業(yè)，問(wèn)題在于沒(méi)有建立人才梯隊(duì)，沒(méi)有后備人員可以利用。

　　在我看到的一些企業(yè)，如臺(tái)資企業(yè)，在這方面就做得很好，在其組織結(jié)構(gòu)表中，我們就可以明確看到每個(gè)崗位的負(fù)責(zé)人員和后備人員，所以企業(yè)不回?fù)?dān)心員工因?yàn)殡x職或其他原因無(wú)法工作時(shí)工作沒(méi)人做，而且這樣一來(lái)，企業(yè)的工資體系也非常好建立，因?yàn)椴淮嬖谒�特殊員工和特殊工作，員工的升遷加薪都是循既定體系去走，所以大家不會(huì)有人感覺(jué)到不公平，也不會(huì)有人覺(jué)得自己無(wú)可替代。所以，在這種企業(yè)中，員工工資相對(duì)也是比較低的。這跟很多企業(yè)無(wú)法按薪酬體系來(lái)執(zhí)行工資標(biāo)準(zhǔn)相比，人力資源更加低，而且風(fēng)險(xiǎn)更加小。那么組織體系怎樣才算是精干有效呢？首先是要在分析各部門(mén)工作的基礎(chǔ)上建立合理的組織結(jié)構(gòu)；其次是在該結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上將職責(zé)明確界定；第三是建立企業(yè)的培訓(xùn)體系，確保組織體系中的角色都是可以擔(dān)當(dāng)自己的崗位的，并且培養(yǎng)備用人才，保持企業(yè)人才的可持續(xù)性。

　　二、建立激勵(lì)導(dǎo)向的考核體系

　　組織雖然建立了，但如何保證組織的執(zhí)行力呢？而且在很多企業(yè)存在這樣的一個(gè)問(wèn)題，企業(yè)存在一些老員工，位高權(quán)重、不思進(jìn)取，在很多事情上面變成了企業(yè)的絆腳石，如果把這些人炒掉吧，老板可能覺(jué)得不忍心，畢竟跟自己奮斗這么多年，沒(méi)有功勞也有苦勞，不炒吧，確實(shí)這個(gè)人會(huì)影響到企業(yè)的運(yùn)作，很多制度無(wú)法順利推行下去。為何會(huì)產(chǎn)生這些問(wèn)題呢？其中很重要的原因就是沒(méi)有建立企業(yè)的績(jī)效考核體系。所以干得好和干的差一個(gè)樣，員工沒(méi)有壓力也就沒(méi)有動(dòng)力。

　　如果能按每個(gè)崗位的職責(zé)去建立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)員工進(jìn)行考核，這樣就可以避免很多混水摸魚(yú)的人出現(xiàn)，因?yàn)檫@種人如果繼續(xù)下去，很可能就被淘汰了。當(dāng)然，績(jī)效考核也給了員工工作的目標(biāo)和動(dòng)力，因?yàn)閱T工知道了做好工作的標(biāo)準(zhǔn)是怎樣了，別人都在往這方面努力，他就會(huì)受到影響，說(shuō)大了就是企業(yè)的文化，一個(gè)企業(yè)只要形成一種氣氛，比如學(xué)習(xí)、積極工作等，其他后進(jìn)的人員就會(huì)融入到這種氣氛中，自然就形成了企業(yè)的一種文化。另外，通常很多企業(yè)的考核制度偏向于懲罰性質(zhì)，這種考核制度往往不太受歡迎，因?yàn)槊總�(gè)人都不愿意受約束，不愿意被罰，看到有關(guān)自己的考核標(biāo)準(zhǔn)中很多的懲罰條目時(shí)，自然就會(huì)產(chǎn)生逆反心理；所以在建立績(jī)效考核體系的時(shí)候，既要有懲，更加需要有獎(jiǎng)勵(lì)，而且這種獎(jiǎng)勵(lì)大多是通過(guò)努力可以拿到的。績(jī)效考核的項(xiàng)目也需要思考其導(dǎo)向性，建議在主要工作的基礎(chǔ)上，更多的考慮為公司帶來(lái)價(jià)值的創(chuàng)造性地項(xiàng)目。這樣來(lái)激發(fā)員工的熱情和創(chuàng)造力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。

　　三、生產(chǎn)及生產(chǎn)管理人員成本控制

　　生產(chǎn)管理人員的成本控制主要集中在數(shù)量和質(zhì)量上，很多公司在規(guī)劃人力資源的時(shí)候，通常有這么幾個(gè)依據(jù)：

　　1、車(chē)間主管的要求；

　　2、車(chē)間歷史最大生產(chǎn)量；

　　3、車(chē)間預(yù)測(cè)最大生產(chǎn)量；

　　4、人力資源部門(mén)規(guī)劃車(chē)間員工數(shù)。

　　前三點(diǎn)基本上屬于車(chē)間比較強(qiáng)勢(shì)，或者說(shuō)老板比較強(qiáng)勢(shì)，人力資源部門(mén)比較弱勢(shì)。后一點(diǎn)屬于人力資源部門(mén)統(tǒng)籌規(guī)劃。所有的規(guī)劃都是站在局部或短期的立場(chǎng)上去考慮的，車(chē)間主管為了擴(kuò)充勢(shì)力或者為了使自己的生產(chǎn)任務(wù)能達(dá)到比較高的完成率，就找理由擴(kuò)充隊(duì)伍，往往這個(gè)時(shí)候申請(qǐng)老板是會(huì)同意的，因?yàn)闉橥瓿缮�產(chǎn)任務(wù)嘛，理由很正當(dāng)，而且如果老板不同意招人車(chē)間主管就威脅說(shuō)不能完成任務(wù)別怪我啊，這樣一來(lái)老板只能同意了。最后的結(jié)果是各部門(mén)人滿(mǎn)為患，人浮于事，人多了很多的問(wèn)題也出來(lái)了，不遵守公司規(guī)定的、打架斗毆的等等。自然成本也就上升了。

　　所以規(guī)劃人力資源必須由人力資源部門(mén)去統(tǒng)籌規(guī)劃，在規(guī)劃的時(shí)候必須考慮到以下因素：

　　1、現(xiàn)有的人員的數(shù)量和質(zhì)量；

　　2、工廠的產(chǎn)能，不是最高產(chǎn)量也不是最低產(chǎn)量，而是由工廠瓶頸資源決定的產(chǎn)能，目的是保證生產(chǎn)的平穩(wěn)；

　　3、未來(lái)半年的訂單預(yù)測(cè)情況，預(yù)測(cè)的訂單數(shù)可以作為產(chǎn)能規(guī)劃的依據(jù)，包括對(duì)設(shè)備是否擴(kuò)充等等；

　　4、各生產(chǎn)線之間人員的調(diào)配，當(dāng)生產(chǎn)無(wú)法做到完全平穩(wěn)或者有接一些半成品的訂單的時(shí)候，可能會(huì)導(dǎo)致有些部門(mén)產(chǎn)能負(fù)荷無(wú)法滿(mǎn)足生產(chǎn)需要，而有些部門(mén)卻有人員空閑，所以必須考慮各線之間人員的調(diào)配和統(tǒng)籌。

　　在考慮以上因素作為主要條件的前提下，將員工的熟練程度也要納入到其中去考慮，以便在招人的時(shí)候能有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，而且在規(guī)劃人數(shù)的時(shí)候，對(duì)同一條生產(chǎn)線，熟練工人跟非熟練工人所需要的人是不一樣的，當(dāng)然其成本也會(huì)不一樣，所以得根據(jù)工種的要求來(lái)設(shè)計(jì)和衡量。

　　在確定各車(chē)間人員的數(shù)量和質(zhì)量要求后，還有一個(gè)非常重要的就是培訓(xùn)和考核。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，重視員工培訓(xùn)的企業(yè)和沒(méi)有員工培訓(xùn)的企業(yè)，其生產(chǎn)成本中人力成本和材料損失成本相差非常大，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)培訓(xùn)所花費(fèi)的成本。

　　在知名的大中型企業(yè)中，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)是不重視培訓(xùn)的，以上講的是基礎(chǔ)技能的培訓(xùn)，實(shí)際上，企業(yè)需要培訓(xùn)的內(nèi)容很多，比如企業(yè)精神、企業(yè)目標(biāo)和宗旨等等，這些培訓(xùn)將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想和目標(biāo)灌輸?shù)絾T工腦海中，在員工心中產(chǎn)生一致的動(dòng)力和凝聚力，所產(chǎn)生的價(jià)值無(wú)法估量。

　　最好的一個(gè)例子是海爾，海爾在收購(gòu)其他幾十家的企業(yè)的過(guò)程中，首先輸入的不是資金或技術(shù)，而是企業(yè)文化。在海爾收購(gòu)第一家企業(yè)青島紅星電器廠的時(shí)候，采用的策略是用文化、用管理激活來(lái)紅星電器廠，使其很快扭虧為盈，并實(shí)現(xiàn)兩年內(nèi)做到洗衣機(jī)行業(yè)龍頭老大的地位�？梢�(jiàn)人心的魅力，文化的魅力。

　　四、間接管理人員成本控制

　　間接部門(mén)人員主要指非生產(chǎn)人員，比如PMC部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)、設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)部門(mén)等等的人員。間接部門(mén)的人員成本控制主要是在人員數(shù)量和工資體系上，因?yàn)檫@些人員跟車(chē)間生產(chǎn)人員不太一樣，車(chē)間生產(chǎn)人員的工資可以按計(jì)時(shí)或計(jì)件來(lái)計(jì)算，計(jì)算上是很清晰的，而且人員素質(zhì)層次也不一樣，間接部門(mén)人員的學(xué)歷層次相對(duì)來(lái)說(shuō)要高很多，更加突出的是一些關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人員，由于其掌握了公司需要的一些特殊的技能，在價(jià)值和價(jià)格上往往很難平衡。

　　有些企業(yè)的工資非常的不平衡，間接部門(mén)員工的工資占了公司總工資的60%以上，如果是研發(fā)型企業(yè)也許這是合理的，但卻又不是研發(fā)型企業(yè)，是生產(chǎn)型企業(yè)。而且這類(lèi)公司如果要控制人力成本的時(shí)候，通常第一想到的就是壓縮員工工資和人數(shù)，間接部門(mén)的人卻感覺(jué)每個(gè)人都很重要，不可或缺。還有一個(gè)現(xiàn)象就是，企業(yè)中的某個(gè)人因?yàn)樽约旱奶亻L(zhǎng)或技能，動(dòng)不動(dòng)就要加工資否則就要罷工。在老板被迫答應(yīng)了這個(gè)人的要求結(jié)果導(dǎo)致其他人感覺(jué)不公平，引來(lái)新的情緒和不滿(mǎn)，然后又只有去滿(mǎn)足，最后形成惡性循環(huán)。這部分的解決方案還是在前面部分講的建立工資體系、考核激勵(lì)體系和人才后備機(jī)制。

　　講到制度可能有人深?lèi)和唇^，因?yàn)榇蟠笮⌒〉钠髽I(yè)，幾乎沒(méi)有一家企業(yè)沒(méi)有制度，麻雀雖小五臟俱全。

　　筆者去一家順德的機(jī)械企業(yè)調(diào)研過(guò)，在進(jìn)入該公司辦公室的第一感覺(jué)就是柜子特別多，除了一面墻上有窗戶(hù)沒(méi)有擺放文件柜以外，其他幾面墻邊都放著到天花板高的文件柜，更加讓我感到震驚的是，除了這些柜子里面裝滿(mǎn)文件外，還有幾個(gè)專(zhuān)門(mén)用來(lái)存放文件的文件室。各種文件、規(guī)定可謂是名目繁多。我想該公司制度應(yīng)該夠完善了吧？企業(yè)管理得也應(yīng)該是井井有條吧？但調(diào)研后才發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)連一個(gè)倉(cāng)庫(kù)都管不好，庫(kù)存不準(zhǔn)那不叫異常，而且來(lái)一個(gè)新主管就自搞一套，管理上用一個(gè)字描述那就是“亂”！所以企業(yè)在設(shè)計(jì)工作流程的時(shí)候，一定要根據(jù)企業(yè)的需要來(lái)設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)出來(lái)的東西一定要實(shí)際可行，否則文件越來(lái)越多，規(guī)范越來(lái)越多，最后要么就是大家無(wú)所適從，要么就是放在柜子里面做擺設(shè)給外人看。

　　完善可行的工作流程可以有效減少各部門(mén)人員之間的溝通成本，同時(shí)也可有效降低人員的培訓(xùn)成本。舉個(gè)例子，有個(gè)企業(yè)的開(kāi)發(fā)部門(mén)常常開(kāi)發(fā)出新的產(chǎn)品，產(chǎn)品的零件通用性很差，即使在量產(chǎn)的時(shí)候也還在不斷做設(shè)變；結(jié)果是車(chē)間疲于應(yīng)付，采購(gòu)忙亂不堪，報(bào)廢的材料和半成品觸目驚心，倉(cāng)庫(kù)各種各樣的零件成堆，訂單交期大量延遲，客戶(hù)抱怨。老板常常為質(zhì)量和交期問(wèn)題花大量的人力物力跟客戶(hù)溝通。

　　這里面很重要的一個(gè)問(wèn)題就是工作流程沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化，沒(méi)有起到應(yīng)有的作用。比如新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)沒(méi)有經(jīng)過(guò)相關(guān)部門(mén)審批，所以沒(méi)有按照“設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化、零件共用化、功能模組化”的思想進(jìn)行必要的檢查，如果有嚴(yán)格的審批，同類(lèi)型產(chǎn)品中新的零件就不會(huì)這么多，因?yàn)樵O(shè)計(jì)不成熟造成的車(chē)間停工和零件報(bào)廢、返工就不會(huì)這么多。而且正因?yàn)闆](méi)有標(biāo)準(zhǔn)流程的原因，設(shè)變非常隨意，造成整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)混亂。也導(dǎo)致產(chǎn)品的成本很高。這是沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程或者是流程不實(shí)用而沒(méi)有得到執(zhí)行所帶來(lái)的問(wèn)題。

　　在以上的案例中講到了一個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或者稱(chēng)為審核標(biāo)準(zhǔn)，就是“設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化、零件共用化、功能模組化”。這是一個(gè)審核的思路零件共用化到底有哪些細(xì)節(jié)？功能模組化到底集成到什么程度？具體細(xì)節(jié)還得在作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)中描述，而且必須把員工的經(jīng)驗(yàn)融入到其中，這樣才能真正實(shí)用，發(fā)揮大的作用。

　　在一個(gè)企業(yè)中，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)非常重要，它的影響不僅僅在成本方面，可能會(huì)影響到一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)甚至企業(yè)的生存和發(fā)展。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)通常跟作業(yè)流程配套，作為流程中的一個(gè)部分。比如在設(shè)備作業(yè)的流程中，就會(huì)附加設(shè)備的操作和保養(yǎng)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，在培訓(xùn)作業(yè)人員的時(shí)候就會(huì)將這些標(biāo)準(zhǔn)作為培訓(xùn)教材和考核點(diǎn)，員工在上崗后就知道如何操作機(jī)器，如何保養(yǎng)機(jī)器，出了什么問(wèn)題應(yīng)該如何處理，在哪里找設(shè)備，找哪些部門(mén)協(xié)助等等。

　　建立了一套現(xiàn)實(shí)可用的制度體系，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系，將企業(yè)的管理流程化、制度化，將企業(yè)依賴(lài)人的管理轉(zhuǎn)變?yōu)橹贫然�管理，讓企業(yè)在低成本、低風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境中運(yùn)行，將大大提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　講到浪費(fèi)，可能給人的印象是東西掉在地上被掃進(jìn)垃圾筒或一塊很大的材料只用了一小部分，而將其他部分破壞不能用了。這部分固然是浪費(fèi)，但這只是浪費(fèi)中很小的一部分，大的浪費(fèi)包括很多內(nèi)容，歸納起來(lái)有六大類(lèi)：多做的浪費(fèi)、等待的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、加工的浪費(fèi)、庫(kù)存的浪費(fèi)和不良品、返修的浪費(fèi)。下面詳細(xì)說(shuō)明每種浪費(fèi)所包含的內(nèi)容和產(chǎn)生的問(wèn)題。

　　1、 多做的浪費(fèi)。

　　多做的浪費(fèi)包括早做和多做兩個(gè)部分，可能有些人不能理解這怎么也是浪費(fèi)？這做出來(lái)的東西不也還可以用嗎？其實(shí)不然，多做出來(lái)的產(chǎn)品或零件很可能在以后用不到而變成呆滯料，而且多做出來(lái)的產(chǎn)品需要占用多的容器和倉(cāng)庫(kù)的空間，需要增加人員搬運(yùn)和管理庫(kù)存等等，這些都會(huì)導(dǎo)致成本的增加。更重要的是，多做的庫(kù)存會(huì)隱藏大量的未知問(wèn)題。如果沒(méi)有庫(kù)存，有問(wèn)題馬上就會(huì)被發(fā)現(xiàn)。舉個(gè)例子，如果車(chē)間機(jī)器運(yùn)行狀況不穩(wěn)定，在沒(méi)有庫(kù)存的時(shí)候，由于必須要做到一定的產(chǎn)出數(shù)量，一旦機(jī)器停止運(yùn)行，馬上就會(huì)影響到其他部門(mén)材料或零件的供應(yīng)，所以機(jī)器所在部門(mén)就必須想辦法保證機(jī)器一直處于可運(yùn)行狀態(tài)。而如果有庫(kù)存情況就不一樣，如果過(guò)去有生產(chǎn)多余的庫(kù)存存在，即使機(jī)器壞了也不會(huì)影響到生產(chǎn)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，所以相關(guān)部門(mén)也就沒(méi)有這種意識(shí)去維護(hù)機(jī)器。早做的危害性類(lèi)似多做，但還有一點(diǎn)早做的危害就是：現(xiàn)在企業(yè)大多數(shù)都是按訂單生產(chǎn)，如果提前將產(chǎn)品或零件做出來(lái)，一旦客戶(hù)訂單取消或變更，生米已經(jīng)煮成熟飯，浪費(fèi)已是無(wú)法挽回。

　　2、 等待的浪費(fèi)。

　　等待材料到來(lái)、等待零件轉(zhuǎn)移過(guò)來(lái)和等待機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)都是浪費(fèi)。等待的時(shí)間企業(yè)不會(huì)因?yàn)閱T工沒(méi)做事就不給工資，而且等待的時(shí)間越長(zhǎng)，就需要招聘更多的工人來(lái)完成工作任務(wù)，因?yàn)橛唵蔚慕黄谝讯�，就那么長(zhǎng)時(shí)間，其中如果你因?yàn)楦鞣N等待浪費(fèi)了時(shí)間，就需要更多的人在更短的時(shí)間內(nèi)完成訂單任務(wù)。

　　3、 搬運(yùn)的浪費(fèi)。

　　搬運(yùn)本身就是一種浪費(fèi)，理想的情況應(yīng)該是材料從進(jìn)入車(chē)間第一個(gè)工序做完，直接流向下個(gè)工序，中間不需要人力或設(shè)備（如叉車(chē)等）的運(yùn)輸、搬運(yùn)。比如工序之間直接用傾斜的管道輸送，即不需要人力也不需要機(jī)械設(shè)備或電力。如果需要搬運(yùn)，則必須有人力和機(jī)械設(shè)備，還必須有材料或零件的臨時(shí)放置區(qū)域，這些都是浪費(fèi)。所以在設(shè)計(jì)倉(cāng)庫(kù)和車(chē)間之間的關(guān)系，以及車(chē)間與車(chē)間之間的關(guān)系的時(shí)候，必須考慮到其中搬運(yùn)或轉(zhuǎn)移的距離，以最小距離為優(yōu)先考慮。這里還有一個(gè)考慮就是，現(xiàn)在我們很多的工廠車(chē)間都是按功能來(lái)設(shè)計(jì)的，比如沖壓車(chē)間、機(jī)加車(chē)間等等，但以工藝流程的觀念來(lái)看，應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況來(lái)設(shè)計(jì)機(jī)器設(shè)備的放置位置，保證搬運(yùn)的距離最小，而不是為了管理的需要將相同功能的機(jī)器放到同一個(gè)區(qū)域。舉個(gè)例子，如果一個(gè)零件先要沖壓，然后經(jīng)過(guò)磨光等等幾個(gè)工序，然后還要經(jīng)過(guò)沖壓工序，如果按功能設(shè)計(jì)車(chē)間的話(huà)，則這個(gè)零件要來(lái)到?jīng)_壓車(chē)間兩次，要比按工藝流程設(shè)置機(jī)器設(shè)備要多搬運(yùn)很多的距離，因?yàn)榘垂に嚵鞒淘O(shè)置的話(huà)，會(huì)有沖壓機(jī)放置在做磨光等工序后面最近的地方。這樣基本就不需要搬運(yùn)了。倉(cāng)庫(kù)與倉(cāng)庫(kù)之間、倉(cāng)庫(kù)內(nèi)部及倉(cāng)庫(kù)與車(chē)間之間、臨時(shí)存放低于倉(cāng)庫(kù)之間、臨時(shí)存放地與車(chē)間之間的搬運(yùn)都屬于浪費(fèi)。所以在設(shè)計(jì)倉(cāng)庫(kù)及倉(cāng)庫(kù)中各類(lèi)物料應(yīng)擺放在倉(cāng)庫(kù)的什么位置，都應(yīng)考慮搬運(yùn)的快捷、方便。

　　4、 加工的浪費(fèi)。

　　很多工廠對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)沒(méi)有明確或精確的標(biāo)準(zhǔn)，不同的人對(duì)同一個(gè)產(chǎn)品或零件的要求是不一樣的，這樣一來(lái)，在產(chǎn)品的加工過(guò)程中就會(huì)浪費(fèi)很多的工時(shí)，因?yàn)榇蠹叶急仨毞�合最低�?biāo)準(zhǔn)才算合格，然后在此基礎(chǔ)上附加工時(shí)，而附加的工時(shí)的多少就是浪費(fèi)的多少。舉個(gè)例子，一個(gè)五金件，用在某產(chǎn)品的內(nèi)部，按工序要求只需要在壓鑄成型后送到毛邊車(chē)間將邊角稍微處理一下就可以了，而有些設(shè)計(jì)人員在設(shè)計(jì)產(chǎn)品工序的時(shí)候卻加入了拋光工序，將這個(gè)零件磨的漂漂亮亮，這個(gè)增加的拋光工序就是浪費(fèi)，因?yàn)樗鼪](méi)有給產(chǎn)品帶來(lái)任何的附加價(jià)值，只增加了產(chǎn)品的成本。產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門(mén)在設(shè)計(jì)產(chǎn)品的時(shí)候首先必須有成本的觀念，在此基礎(chǔ)上思考設(shè)計(jì)的產(chǎn)品怎樣才使工廠能批量生產(chǎn)（如：多設(shè)計(jì)通用件）、怎樣設(shè)計(jì)員工加工的動(dòng)作最少、怎樣設(shè)計(jì)才能使產(chǎn)品加工的復(fù)雜度減少（以便于提高合格率）。而工程部門(mén)在設(shè)計(jì)生產(chǎn)物料清單（BOM）的時(shí)候，得考慮使用何種材料比較經(jīng)濟(jì)，包括尋找供應(yīng)商的復(fù)雜程度和運(yùn)輸成本等等。另外生產(chǎn)部門(mén)也必須嚴(yán)格按照開(kāi)發(fā)制定的標(biāo)準(zhǔn)去生產(chǎn)，不能自作主張，隨意增加產(chǎn)品的生產(chǎn)要求，當(dāng)然也不能低于生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)造成返工。加工的浪費(fèi)不僅浪費(fèi)人力工時(shí)成本，還會(huì)浪費(fèi)水電氣，管理成本也會(huì)增加。

　　5、 庫(kù)存的浪費(fèi)。

　　前面有講到多做或早做，這些都會(huì)產(chǎn)生多余的庫(kù)存；另外通常也會(huì)因?yàn)槎嗖少?gòu)、錯(cuò)誤采購(gòu)等產(chǎn)生很多的庫(kù)存。這些多生產(chǎn)或多采購(gòu)的庫(kù)存，有可能很長(zhǎng)時(shí)間都用不到或用不完，更加可怕的是，很多的材料因?yàn)橛斜Ｙ|(zhì)期或?qū)Νh(huán)境要求很高而最后被報(bào)廢。如果說(shuō)后一種情況大家都有意識(shí)到的話(huà)，那是一個(gè)進(jìn)步，現(xiàn)在要考慮的是如何減少甚至杜絕多余的庫(kù)存。因?yàn)槎嘤嗟膸?kù)存會(huì)帶來(lái)新的浪費(fèi)：倉(cāng)庫(kù)增加、管理人員增加、搬運(yùn)增加、品質(zhì)不良增加等等。前面講過(guò)這里就不再重復(fù)。至于如何減少采購(gòu)和生產(chǎn)所帶來(lái)的多余庫(kù)存，ERP是一個(gè)比較好的工具，在計(jì)算需求方面可以考慮得比較全面，同時(shí)也可以控制材料、零件的領(lǐng)用和入庫(kù)。

　　6、 不良品、返修的浪費(fèi)。

　　我想這種浪費(fèi)大家都會(huì)比較理解，關(guān)鍵是引起足夠的重視，減少不良報(bào)廢品和返修品的產(chǎn)生。因?yàn)檫@些問(wèn)題又會(huì)帶來(lái)新的更大的問(wèn)題，比如因?yàn)椴涣计返漠a(chǎn)生，供應(yīng)部門(mén)要采購(gòu)更多的材料來(lái)預(yù)防缺料，這樣一來(lái)就帶來(lái)上面第五點(diǎn)講的庫(kù)存的浪費(fèi)。返修品多了，則需要多配備返修人員，人工的浪費(fèi)又來(lái)了；返修還需要浪費(fèi)水電氣和輔料等成本。因?yàn)椴涣计泛头敌奁诽�多，有些工廠已經(jīng)將其納入正常的預(yù)算范圍，認(rèn)為這些不良率是合理的，沒(méi)有意識(shí)到需要改進(jìn)，這是一個(gè)非常危險(xiǎn)的問(wèn)題。

　　以上幾點(diǎn)只是講問(wèn)題分析出來(lái)，讓大家意識(shí)有所觸動(dòng)，對(duì)于如何來(lái)預(yù)防這些浪費(fèi)的產(chǎn)生，有機(jī)會(huì)再來(lái)一一探討。

　　優(yōu)化作業(yè)流程我想包含以下兩個(gè)方面的內(nèi)容，一方面是對(duì)非最優(yōu)化的流程本身的優(yōu)化，另一方面是利用信息化工具來(lái)優(yōu)化作業(yè)流程。下面將結(jié)合兩個(gè)方面來(lái)談。

　　企業(yè)大大小小的流程少則幾十個(gè)，多則成百上千，這么多的流程是否是最優(yōu)化的流程呢？這些流程是否都發(fā)揮了作用呢？首先我們要探討的是企業(yè)制定這么多的流程的目的是什么，從目的出發(fā)來(lái)檢討流程的有效性和效率是否最高。制定流程的目的大概有這么幾個(gè)：

　　一是告訴使用者在做什么事的時(shí)候應(yīng)該找誰(shuí)做，怎么做。這是方向性的作用，類(lèi)似于各個(gè)路口的交通指示牌和指示燈，即指明去什么地方的方向，也告訴你什么時(shí)候該停，什么時(shí)候可以通行等等信息。

　　第二個(gè)目的是信息傳遞。比如很多企業(yè)在供應(yīng)商送貨后，會(huì)將送貨單copy一份給采購(gòu)部門(mén)，這就是將到貨信息給采購(gòu)部門(mén)一份，讓其了解采購(gòu)訂單的執(zhí)行情況。

　　第三個(gè)目的是控制作用。很多企業(yè)，尤其是民企和臺(tái)企，一張單據(jù)可能需要三到五道關(guān)卡審批，甚至最高審批到總經(jīng)理。這么審批的目的主要還是控制單據(jù)所列的內(nèi)容，比如一筆采購(gòu)費(fèi)用要支付，必須從采購(gòu)主管審批到財(cái)務(wù)主管、再審批到財(cái)務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理等等領(lǐng)導(dǎo)，目的就是控制采購(gòu)費(fèi)用的支付。那么這么多的審批是否有效呢？本人見(jiàn)過(guò)很多的企業(yè)的流程，實(shí)際上很多流程環(huán)節(jié)是多余的，說(shuō)白了大家都是橡皮圖章，蓋得多了就麻木了，沒(méi)起到監(jiān)督作用，不僅浪費(fèi)了大家的時(shí)間，導(dǎo)致工作效率低，而且要真出了點(diǎn)什么事，大家都沒(méi)責(zé)任，因?yàn)橐獡?dān)責(zé)的人太多，罪不責(zé)眾，所以最后這個(gè)惡果還得老板來(lái)添下去。以下我以幾個(gè)現(xiàn)實(shí)流程為例來(lái)說(shuō)明。

　　案例一，某大型機(jī)械企業(yè)，制定車(chē)間材料采用投料制：倉(cāng)庫(kù)根據(jù)計(jì)劃部門(mén)制定的生產(chǎn)計(jì)劃，配套一次性將一周的材料到車(chē)間，如果有些材料（如螺絲等）不能按計(jì)劃投，則會(huì)按包裝數(shù)量整包整包去投。物料計(jì)劃部門(mén)在統(tǒng)計(jì)庫(kù)存的時(shí)候并沒(méi)統(tǒng)計(jì)到車(chē)間這部分的庫(kù)存，因此倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存也不斷在增加，車(chē)間物料也越積越多，庫(kù)存所積壓的資金金額相當(dāng)龐大。我們?cè)谡{(diào)研時(shí)問(wèn)工作人員為什么這么制定流程，該公司員工說(shuō)，我們之前一直這么做，而且我們是模仿另一家國(guó)內(nèi)行內(nèi)老大企業(yè)的作業(yè)流程（很多管理人員來(lái)自于那家行內(nèi)老大）。這個(gè)流程也許在其他公司運(yùn)作沒(méi)有問(wèn)題，每家公司的管理水平是不一樣的，所以其他公司能用的流程到自己來(lái)用的時(shí)候不一定適用。后來(lái)我們建議將此流程修改為按單發(fā)料，并結(jié)合余料退庫(kù)和車(chē)間庫(kù)存設(shè)現(xiàn)場(chǎng)倉(cāng)等措施，將所有庫(kù)存納入ERP系統(tǒng)統(tǒng)一管理，這樣很快將庫(kù)存降了下來(lái)。

　　案例二，某企業(yè)在設(shè)定材料入庫(kù)流程的時(shí)候，規(guī)定材料必須確定單價(jià)后才能入賬，單價(jià)由倉(cāng)庫(kù)輸入電腦，并且如果一張入庫(kù)單中有一個(gè)項(xiàng)的材料不合格，則不能入庫(kù)。很明顯，該流程犯了職責(zé)不清晰，控制不合理的錯(cuò)誤。單價(jià)之類(lèi)屬于資金的問(wèn)題不屬于倉(cāng)庫(kù)來(lái)管，實(shí)際上也管不了，因?yàn)椴少?gòu)單價(jià)并不是倉(cāng)庫(kù)跟供應(yīng)商談定的，倉(cāng)庫(kù)的基本職責(zé)是保證庫(kù)存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確及時(shí)。規(guī)定入庫(kù)單必須全部合格才能入口也是為了減少倉(cāng)庫(kù)和財(cái)務(wù)的工作量而設(shè)定的，但對(duì)庫(kù)存的準(zhǔn)確性和采購(gòu)對(duì)訂單的監(jiān)控?zé)o疑都無(wú)法滿(mǎn)足，直接影響到計(jì)劃部門(mén)，最后結(jié)果就是庫(kù)存不斷增加。還帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題，這個(gè)客戶(hù)說(shuō)，他們的供應(yīng)商在報(bào)價(jià)的時(shí)候，多家供應(yīng)商報(bào)的價(jià)格基本一樣，因?yàn)樵趥}(cāng)庫(kù)隨時(shí)可看到材料的單價(jià)。我們修改后的流程是將單價(jià)剝離開(kāi)來(lái)，交財(cái)務(wù)部門(mén)處理，倉(cāng)庫(kù)按檢驗(yàn)合格數(shù)實(shí)時(shí)入庫(kù)存賬。

　　案例三，某企業(yè)流程規(guī)定，凡是外購(gòu)材料，編碼由倉(cāng)庫(kù)部門(mén)編碼，半成品和成品由技術(shù)部門(mén)編碼，并且在流程中并沒(méi)有設(shè)定審核的控制，品名規(guī)格的書(shū)寫(xiě)也沒(méi)有一定的規(guī)范，結(jié)果是一個(gè)物料編出很多編碼，在建立物料清單（BOM）的時(shí)候有時(shí)用A代碼，有時(shí)用B代碼，采購(gòu)的時(shí)候就要多采購(gòu)，有的時(shí)候A代碼所對(duì)應(yīng)的BOM被棄用后，A代碼對(duì)應(yīng)的材料就用不到了，結(jié)果就是變成呆滯料。這個(gè)流程首先我們制定了統(tǒng)一的編碼原則和配套的品名規(guī)格書(shū)寫(xiě)規(guī)范，并將編碼統(tǒng)一交由總部的技術(shù)部門(mén)統(tǒng)一編碼，各分廠在需要建立新材料的時(shí)候，填寫(xiě)一份物料的身份詳細(xì)資料來(lái)到總部申請(qǐng)物料號(hào)碼，這樣不僅分廠內(nèi)部的物料庫(kù)存大大降低，而且實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)物料需求的統(tǒng)一調(diào)度（當(dāng)然還有其他的措施配套），整個(gè)集團(tuán)的庫(kù)存也因此可以共享。

　　案例四，某企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃流程規(guī)定，生管部門(mén)做好的計(jì)劃，必須經(jīng)銷(xiāo)售部、物控部、生產(chǎn)部審批，并報(bào)生產(chǎn)總監(jiān)審批后方可執(zhí)行，一個(gè)計(jì)劃簽核下來(lái)需要三到五天的時(shí)間。這個(gè)流程看起來(lái)應(yīng)該說(shuō)是沒(méi)什么問(wèn)題，雖然時(shí)間比較長(zhǎng)，但每一步都不能省，因?yàn)槿绻�不�?jīng)過(guò)這些部門(mén)的審核，計(jì)劃可能就執(zhí)行不了，變成廢紙一張。這里面主要的問(wèn)題就是缺少一個(gè)公共的信息平臺(tái)，將銷(xiāo)售、采購(gòu)、庫(kù)存、生產(chǎn)等等相關(guān)的信息共享出來(lái)，讓計(jì)劃部門(mén)來(lái)根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況來(lái)制定計(jì)劃，所以只能通過(guò)簽核過(guò)程或生產(chǎn)調(diào)度會(huì)之類(lèi)的形式來(lái)統(tǒng)一協(xié)調(diào)各部門(mén)的進(jìn)度。這個(gè)流程在應(yīng)用ERP后就廢除掉了，生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)直接利用ERP中的相關(guān)信息來(lái)制定和調(diào)整計(jì)劃，當(dāng)然要求相關(guān)部門(mén)必須及時(shí)將信息反饋到ERP系統(tǒng)中去，這是上ERP系統(tǒng)最基本的要求。

　　以上案例都不是非常復(fù)雜的案例，但是是常見(jiàn)的情況，只要稍加改善就能產(chǎn)生效益。流程的改善除了本身的問(wèn)題的改善外，還有流程流通過(guò)程效率的提高，比如審批流程，可以通過(guò)使用自動(dòng)化辦公系統(tǒng)（OA）來(lái)實(shí)現(xiàn)效率的提高，而且不會(huì)漏單，即使出差在外也可以審批，保證流程可以不間斷。

　　流程的改善可能涉及到人員職能分工的變化，甚至組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，所以通常需要強(qiáng)有力的支持，而這種變革最好的方式是借助外力來(lái)推比較好。因?yàn)槠渲袝?huì)涉及到權(quán)力的重新分配和人員的增減，得罪人的事情企業(yè)內(nèi)部的人通常不太愿意干，而且借助外力思路更加開(kāi)闊，無(wú)需考慮內(nèi)部利益分配的問(wèn)題，這就是所謂的“外來(lái)的和尚好念經(jīng)”的道理吧。