�。�1）確定市場(chǎng)價(jià)格

　�、僖�確定市場(chǎng)價(jià)格，首先要進(jìn)行市場(chǎng)分析，了解客戶的需要和客戶愿意為此支付的價(jià)款。

　�、谄浯我�了解競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的價(jià)格。如果競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的功能和質(zhì)量較高，那我們的目標(biāo)售價(jià)就必須低于競(jìng)爭(zhēng)者的售價(jià)，如果我們產(chǎn)品的功能和質(zhì)量較高，那我們的目標(biāo)售價(jià)就可以等于或高于競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格。

　　③目標(biāo)售價(jià)還必須配合公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。公司可能會(huì)希望設(shè)定一個(gè)較低的價(jià)格以迅速地贏得市場(chǎng)份額，或者公司會(huì)設(shè)定一個(gè)較高的價(jià)格以提高總體的長(zhǎng)期贏利能力并塑造出技術(shù)優(yōu)良的形象。

　　ALTEC公司實(shí)例：ALTEC公司是一家生產(chǎn)多媒體音箱的美資企業(yè)，占有全球35%的市場(chǎng)份額，主要生產(chǎn)12喇叭電腦音箱、10喇叭電腦音箱、5喇叭電腦音箱等三個(gè)系列產(chǎn)品，2003年銷售額分別為：2178萬(wàn)美元（6200臺(tái)）、5421萬(wàn)美元（18000臺(tái)）、3719萬(wàn)美元 （14000臺(tái)），合計(jì)11318萬(wàn)美元。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，估計(jì)2004年上述音箱市場(chǎng)價(jià)格會(huì)下跌25%，在銷售量不變的前提下，2004年上述音箱的銷售額分別為：1633萬(wàn)美元（6200臺(tái)）、4066萬(wàn)美元（18000臺(tái)）、2789萬(wàn)美元（14000臺(tái)），合計(jì)8488萬(wàn)美元。

　�。�2）確定目標(biāo)利潤(rùn)。

　　確定目標(biāo)利潤(rùn)的目的是要確保企業(yè)長(zhǎng)期利潤(rùn)計(jì)劃的完成，設(shè)置目標(biāo)利潤(rùn)的通常方式是緊緊依托于舊產(chǎn)品的實(shí)際利潤(rùn)，然后根據(jù)市場(chǎng)的波動(dòng)情況進(jìn)行調(diào)整。如日本的尼桑公司采用這種方法，利用計(jì)算機(jī)模擬確定售價(jià)和利潤(rùn)的關(guān)系，然后從這些經(jīng)驗(yàn)關(guān)系出發(fā)，根據(jù)事前制定的目標(biāo)售價(jià)，反過(guò)來(lái)確定新產(chǎn)品的目標(biāo)利潤(rùn)。

　　ALTEC公司實(shí)例：公司經(jīng)董事會(huì)決定，在全公司實(shí)行目標(biāo)成本制，努力降低成本，確保2004年利潤(rùn)總額不低于2003年（2003年利潤(rùn)額為964萬(wàn)美元），2004年目標(biāo)利潤(rùn)定為978萬(wàn)美元。

　　（3）確定目標(biāo)成本

　　以目標(biāo)售價(jià)減去目標(biāo)利潤(rùn)就初定了目標(biāo)成本，在初定目標(biāo)成本之后，要發(fā)動(dòng)群眾討論匡算目標(biāo)成本指標(biāo)，提出降低成本的措施，根據(jù)降低成本的主要措施對(duì)未來(lái)成本進(jìn)行預(yù)測(cè)，尋求降低成本的方向和途徑，經(jīng)過(guò)目標(biāo)成本的綜合平衡，即可確定企業(yè)為之奮斗的目標(biāo)成本。

　　ALTEC公司實(shí)例：2004年目標(biāo)成本=8488萬(wàn)美元—978萬(wàn)美元=7510萬(wàn)美元。為將成本控制在該目標(biāo)之內(nèi)，2004年生產(chǎn)成本 （直接材料、直接人工、制造費(fèi)用）要比2003年降低30%，期間費(fèi)用（管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用）要比2003年降低10%.即，2004年上述六項(xiàng)成本費(fèi)用目標(biāo)值為：直接材料4342萬(wàn)美元（2003年為6202萬(wàn)美元）、直接人工643萬(wàn)美元（2003年為918萬(wàn)美元）、制造費(fèi)用1346萬(wàn)美元（2003年為1923萬(wàn)美元）、管理費(fèi)用994萬(wàn)美元（2003年為1105萬(wàn)美元）、銷售費(fèi)用64萬(wàn)美元（2003年為71萬(wàn)美元）、財(cái)務(wù)費(fèi)用 121萬(wàn)美元（2003年為135萬(wàn)美元）。

　　保健品國(guó)際企業(yè)（HPI）實(shí)例：HPI以US$750（成本$650）的價(jià)格出售一個(gè)可靠的第二代助聽器，單位盈利$100并獲得30%的全球市場(chǎng)份額。然而，近年來(lái)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開發(fā)了新的第三代助聽器，該助聽器內(nèi)置一塊電腦芯片，從而相當(dāng)大地改進(jìn)了效能，其市場(chǎng)價(jià)為$1200。

　　通過(guò)對(duì)顧客的分析，HPI斷定：只要助聽器價(jià)格不超過(guò)$600，具有成本意識(shí)的顧客將會(huì)選擇HPI的產(chǎn)品，HPI也將保持其市場(chǎng)份額。這樣，HPI必須適應(yīng)新的低價(jià)格 （$600）并且通過(guò)重新設(shè)計(jì)助聽器或其制造過(guò)程來(lái)保持目前每個(gè)$100的盈利水平。這樣，新的助聽器的目標(biāo)成本為$600-$100 = $500，該成本比原來(lái)$650元的成本減少了$150元。

　�。�4）分解目標(biāo)成本。

　　目標(biāo)成本是個(gè)總的奮斗目標(biāo)，不便進(jìn)行日常成本控制。因此，目標(biāo)成本制定出來(lái)后，還要按照責(zé)任會(huì)計(jì)的要求，把目標(biāo)成本層層分解為各個(gè)責(zé)任中心的責(zé)任成本，并形成責(zé)任預(yù)算，落實(shí)到各有關(guān)責(zé)任中心，進(jìn)行歸口分級(jí)管理，形成一個(gè)多層次的成本控制網(wǎng)絡(luò)，由各級(jí)管理人員根據(jù)責(zé)任預(yù)算進(jìn)行控制，包括限制、指導(dǎo)、監(jiān)督和調(diào)節(jié)。

　　ALTEC公司實(shí)例：ALTEC公司實(shí)行目標(biāo)成本制以前都是按部門來(lái)歸集費(fèi)用的。這就為目標(biāo)成本的分解創(chuàng)造了條件。2004年各項(xiàng)目標(biāo)成本和費(fèi)用都是以2003年的部門成本費(fèi)用為基礎(chǔ)，考慮到目標(biāo)年度各項(xiàng)因素的變化而制定的。即生產(chǎn)成本在2003年的基礎(chǔ)上減少30%，期間費(fèi)用在2003的基礎(chǔ)上減少10%.詳述如下：

　　① ALTEC公司直接材料目標(biāo)成本的制定和分解。

　　直接材料成本2003年為6202萬(wàn)美元，其中：12喇叭電腦音箱為1193萬(wàn)美元、10喇叭電腦音箱為2971萬(wàn)美元、5喇叭電腦音箱為2038萬(wàn)美元。

　　為舉例方便，假若2004年生產(chǎn)的產(chǎn)品種類與2003年相同，并且產(chǎn)銷量相同，則按30%比例降低后，2004年直接材料成本為4342萬(wàn)美元，其中：12喇叭電腦音箱為835萬(wàn)美元、10喇叭電腦音箱為2080萬(wàn)美元、5喇叭電腦音箱為1427萬(wàn)美元。這樣就確定了此三款音箱各自的材料總目標(biāo)成本。然后在此基礎(chǔ)上，根據(jù)此三款音箱各自的物料構(gòu)成，分解成各種具體的材料（產(chǎn)品開發(fā)部可以提供產(chǎn)品物料構(gòu)成表）、然后參照2003年的材料成本，總體上減少30%后即可確定2004年各種材料的目標(biāo)成本。

　　我們的做法是，并非每種材料成本都要在2003年的基礎(chǔ)上減少30%，只要總體上達(dá)到此減幅即可。因?yàn)闃?gòu)成同一產(chǎn)品的各種材料是從不同的供應(yīng)商采購(gòu)的，必然有的材料的降價(jià)空間大，有的材料的降價(jià)空間小。在總目標(biāo)不變的前提下，不同材料的降價(jià)幅度可由采購(gòu)部門自行掌握，這符合責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，可以調(diào)動(dòng)采購(gòu)部門完成材料目標(biāo)成本的積極性和創(chuàng)造性。采購(gòu)部門必須千方百計(jì)將材料采購(gòu)成本控制在目標(biāo)之內(nèi)。

　　應(yīng)該指出，材料目標(biāo)成本的分解過(guò)程也是材料成本壓力的傳導(dǎo)和擠壓過(guò)程，這種過(guò)程最終會(huì)將這種壓力傳導(dǎo)和擠壓給供應(yīng)商，供應(yīng)商又會(huì)將部分壓力傳導(dǎo)和擠壓給它的供應(yīng)商，如果供應(yīng)商的供應(yīng)商也運(yùn)用目標(biāo)成本系統(tǒng)，那么，這個(gè)連鎖的過(guò)程會(huì)貫穿整個(gè)供應(yīng)鏈。這會(huì)使整條供應(yīng)鏈變得更有效率。

　　② ALTEC公司直接人工目標(biāo)成本的制定和分解。

　　ALTEC公司2004年直接人工總目標(biāo)成本也是在2003年的基礎(chǔ)上減少30%.即由2003年的918萬(wàn)美元減少到2004年的643萬(wàn)美元。相應(yīng)地，12喇叭電腦音箱、10喇叭電腦音箱、5喇叭電腦音箱的直接人工成本應(yīng)分別由2003年的 177萬(wàn)美元、440萬(wàn)美元、301萬(wàn)美元減少到2004年的124萬(wàn)美元、308萬(wàn)美元、211萬(wàn)美元。（為舉例方便，假若上述三款音箱2004年與 2003年的產(chǎn)銷量相同） .

　　③ALTEC公司制造費(fèi)用的制定和分解。

　　ALTEC公司一直以來(lái)，制造費(fèi)用（無(wú)論是變動(dòng)性制造費(fèi)用還是固定性制造費(fèi)用），在財(cái)務(wù)日常核算中，都是按責(zé)任部門核算的。在日常核算中，當(dāng)因生產(chǎn)需用某項(xiàng)工具、模具及其它制造費(fèi)用時(shí)，我們要求使用部門填制申購(gòu)單，申購(gòu)單中需填寫受益部門，財(cái)務(wù)按受益部門入賬；對(duì)于不能分清受益部門的費(fèi)用，我們將該項(xiàng)費(fèi)用記入有權(quán)控制該項(xiàng)費(fèi)用部門；另外，對(duì)于廠房租金和廠房折舊，我們按占有面積分配到受益部門，對(duì)于機(jī)器設(shè)備折舊，按誰(shuí)使用機(jī)器設(shè)備誰(shuí)分擔(dān)機(jī)器設(shè)備折舊的原則記入到相應(yīng)的部門。

　　按照上述方法核算出2003年制造費(fèi)用總額為1923萬(wàn)美元，其中，制造工程部為391萬(wàn)美元、喇叭生產(chǎn)車間為460萬(wàn)美元、音箱生產(chǎn)車間為1073萬(wàn)美元。

　　2004年制造費(fèi)用擬在2003年的基礎(chǔ)上下降30%，即2004年制造費(fèi)用目標(biāo)總額為1346萬(wàn)美元，其中，制造工程部為274萬(wàn)美元、喇叭生產(chǎn)車間為322萬(wàn)美元、音箱生產(chǎn)車間為750萬(wàn)美元。在保證實(shí)現(xiàn)制造費(fèi)用目標(biāo)總額的前提下，上述三個(gè)部門有權(quán)將各自的制造費(fèi)用總目標(biāo)分解給班組和個(gè)人，形成班組和個(gè)人的目標(biāo)和責(zé)任，并提出保障目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的措施。

　　④ALTEC公司期間費(fèi)用的制定和分解。

　　ALTEC公司的期間費(fèi)用有銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用三種。期間費(fèi)用在目常核算中是按部門歸集的，歸集的原則是：哪個(gè)部門受益，費(fèi)用就歸集到哪個(gè)部門，對(duì)于不能直接分清受益對(duì)象的費(fèi)用或者由多個(gè)部門共同受益的費(fèi)用，則歸集到有權(quán)控制該項(xiàng)費(fèi)用的部門。依此原則，期間費(fèi)用的目標(biāo)分解實(shí)例如下：

　　銷售費(fèi)用的分解：2003年的銷售費(fèi)用總額為71萬(wàn)美元，且全部是由進(jìn)出口部發(fā)生和控制的。2004年目標(biāo)銷售費(fèi)用擬在此基礎(chǔ)上減少10%，即為64萬(wàn)美元，責(zé)任部門是進(jìn)出口部。

　　管理費(fèi)用的分解：2003年的管理費(fèi)用總額為1105萬(wàn)美元，其中，物控部為72萬(wàn)美元、采購(gòu)部為27萬(wàn)美元、人事部為696萬(wàn)美元、財(cái)務(wù)部為90萬(wàn)美元、電腦部為103萬(wàn)美元、進(jìn)出口部為12萬(wàn)美元、品質(zhì)部為38萬(wàn)美元、產(chǎn)品開發(fā)部為67萬(wàn)美元。

　　2004年的管理費(fèi)用目標(biāo)值擬在2003年的基礎(chǔ)上降低10%，則2004年的管理費(fèi)用目標(biāo)總額為994萬(wàn)美元，其中，物控部為65萬(wàn)美元、采購(gòu)部為25萬(wàn)美元、人事部為627萬(wàn)美元、財(cái)務(wù)部為81萬(wàn)美元、電腦部為92萬(wàn)美元、進(jìn)出口部為10萬(wàn)美元、品質(zhì)部為34萬(wàn)美元、產(chǎn)品開發(fā)部為60 萬(wàn)美元。這些部門對(duì)各自的管理費(fèi)用目標(biāo)值負(fù)責(zé)。

　　財(cái)務(wù)費(fèi)用的分解：財(cái)務(wù)費(fèi)用2003總額為135萬(wàn)美元，并且是由財(cái)務(wù)部控制的，因此它只歸集給財(cái)務(wù)部一個(gè)部門。2004年財(cái)務(wù)費(fèi)用目標(biāo)值擬在此基礎(chǔ)上降低10%，即為121萬(wàn)美元，責(zé)任部門是財(cái)務(wù)部。

　　綜上所述，2004年銷售額、目標(biāo)成本、利潤(rùn)之間的關(guān)系為：銷售額8488萬(wàn)美元—利潤(rùn)978萬(wàn)美元=目標(biāo)成本7510萬(wàn)美元。ALTEC 公司歷年的財(cái)務(wù)核算按部門歸集費(fèi)用，為目標(biāo)成本的制定和分解創(chuàng)造了條件，并且財(cái)務(wù)核算和目標(biāo)成本的實(shí)施相輔相成，日常財(cái)務(wù)核算的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)既可用于編制財(cái)務(wù)報(bào)表，又可為目標(biāo)成本的控制和考核服務(wù)，從而節(jié)約了信息核算本身的成本。

　�。�5）實(shí)施目標(biāo)成本控制。

　　目標(biāo)成本控制應(yīng)從產(chǎn)品設(shè)計(jì)研制開始，對(duì)材料采購(gòu)，庫(kù)存，生產(chǎn)，銷售直至售后服務(wù)整個(gè)過(guò)程實(shí)施全面控制，而不僅是對(duì)生產(chǎn)階段的成本實(shí)施控制。目標(biāo)成本控制是圍繞目標(biāo)的設(shè)置、分解、實(shí)施、分析和考核進(jìn)行的，即通過(guò)合理設(shè)置成本目標(biāo)及其目標(biāo)分解，把企業(yè)的各部門、各環(huán)節(jié)直至全體職工連成一個(gè)有共同努力方向的縱橫協(xié)調(diào)的指標(biāo)保證體系，以充分調(diào)動(dòng)各方面的積極性和主動(dòng)性，全力以赴地去完成企業(yè)的目標(biāo)總成本。

　　① 產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)過(guò)程的目標(biāo)成本控制。

　　實(shí)行目標(biāo)成本管理，要求將成本指標(biāo)作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的一項(xiàng)重要因素，它不是在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)后產(chǎn)生，而是作為新產(chǎn)品設(shè)計(jì)前的目標(biāo)，以目標(biāo)成本作為新產(chǎn)品設(shè)計(jì)的一項(xiàng)重要依據(jù)，這和傳統(tǒng)成本管理主要是對(duì)生產(chǎn)和銷售過(guò)程中的成本耗費(fèi)進(jìn)行控制是不同的�？梢哉f(shuō)，設(shè)計(jì)研制階段的節(jié)約是最有效的節(jié)約，設(shè)計(jì)研制中的失誤，會(huì)導(dǎo)致成本控制“先天不足”，會(huì)導(dǎo)致巨大的浪費(fèi)。因此，加強(qiáng)設(shè)計(jì)研制階段的成本控制意義重大。而價(jià)值工程是進(jìn)行此階段成本控制的有效方法。

　　價(jià)值工程的核心是功能分析，其目的是保證產(chǎn)品或作業(yè)必須具備必要功能的條件下，降低產(chǎn)品成本。因?yàn)楫a(chǎn)品或作業(yè)的功能是必要的，而不是無(wú)限的，如果產(chǎn)品或作業(yè)的功能非常全面、很高，但某些功能并非客戶所需要，就會(huì)造成功能過(guò)剩；反之，如果其功能不足，達(dá)不到用戶要求，則無(wú)法實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的使用價(jià)值，所有這些都要依靠功能分析來(lái)解決。

　　從功能角度來(lái)理解，可以將價(jià)值、成本、功能三者之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)比例式表達(dá)為：價(jià)值 = 功能 / 成本。

　　目標(biāo)成本控制就是要在產(chǎn)品設(shè)計(jì)研制過(guò)程中始終貫徹價(jià)值工程的基本原理，對(duì)目標(biāo)成本、產(chǎn)品功能和產(chǎn)品價(jià)值三個(gè)因素進(jìn)行綜合考慮，反復(fù)權(quán)衡，力圖在保證目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)的前提下，盡可能提高產(chǎn)品功能和價(jià)值。

　　ALTEC公司實(shí)例：將12喇叭電腦音箱中27個(gè)金屬墊片中的21個(gè)換成了塑料墊片，使每個(gè)墊片成本降低US$0.11（合計(jì)US $2.31）；用稍低功率的12個(gè)喇叭代替現(xiàn)有的12個(gè)喇叭，使每個(gè)喇叭成本降低US$3.11元（合計(jì)US$37.32）；與PCB板供應(yīng)商進(jìn)行了艱苦的談判，使單臺(tái)音箱材料成本降低US$31.5元（3塊*10.5元/塊）；采用通用模具代替專用模具，使單臺(tái)音箱成本降低US$4.36元；用0.7厘米的塑料外殼代替0.9厘米的塑料外殼，使單臺(tái)音箱成本降低US$6.45元。以上措施使單臺(tái)音箱成本降低額合計(jì)為US$81.94元。用同樣方法，使 10喇叭電腦音箱和5喇叭電腦音箱的單位成本分別降低US$79.7元和US$77.13元。

　　保健品國(guó)際企業(yè)（HPI）實(shí)例：為實(shí)現(xiàn)新助聽器每臺(tái)降低US$150元的目標(biāo)，HPI公司的研發(fā)部門制定了A、B、C三種方案，并最終選擇了C方案。C方案詳情是：增加研究和開發(fā)活動(dòng)，以便開發(fā)出新的第三代助聽器電腦芯片（增加US$40）；用稍低功率的部件替換現(xiàn)有的揚(yáng)聲器，這對(duì)質(zhì)量沒(méi)有多大影響，預(yù)計(jì)大多數(shù)使用者不會(huì)注意到這個(gè)差異（降低US$50）；用一個(gè)有近似靈敏度的部件代替麥克風(fēng)部件（降低US$30）；用更便宜但同樣可靠的滑動(dòng)開關(guān)代替反復(fù)電路開關(guān)（降低US$30）；在每個(gè)裝配點(diǎn)用綜合的質(zhì)量檢測(cè)程序代替現(xiàn)行的檢測(cè)程序（降低US$40）；與塑料包裝的供應(yīng)商再次協(xié)商合同 （US$20）；用質(zhì)量稍低的材料代替塑料耳機(jī)的材料（降低US$20），但代用材料使用后還能保證耳機(jī)使用6至10年以上。這樣使材料成本凈節(jié)省US $150.

　　② 材料采購(gòu)目標(biāo)成本控制。

　　許多加工裝配型企業(yè)的材料成本在其產(chǎn)品成本中所占比重較大，達(dá)到70%-80%，因此，節(jié)約材料成本對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本具有重要的意義。材料采購(gòu)工作組織得好壞，在一定程度上制約著材料成本的高低。材料采購(gòu)過(guò)程控制主要做法是：

　　根據(jù)目標(biāo)成本編制材料采購(gòu)計(jì)劃，并監(jiān)督企業(yè)嚴(yán)格執(zhí)行材料采購(gòu)計(jì)劃。

　　保證材料的質(zhì)量。在采購(gòu)過(guò)程中，絕不能只注重材料價(jià)格的低廉，而首先應(yīng)保證材料質(zhì)量，同時(shí)，也要防止盲目追求質(zhì)量，造成質(zhì)量過(guò)剩。

　　在保證材料質(zhì)量的前提下，從“廉”采購(gòu)。應(yīng)進(jìn)行材料質(zhì)量與材料價(jià)格的分析，以決定采購(gòu)哪個(gè)廠家生產(chǎn)的材料；可采用招標(biāo)采購(gòu)法，通過(guò)對(duì)多家參與投標(biāo)的供應(yīng)商的考察對(duì)比，選擇質(zhì)量好、價(jià)格合理的供應(yīng)商作為合作伙伴。

　　選擇合理的運(yùn)輸方式，以降低材料的運(yùn)費(fèi)。

　　加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)人員的教育和利用內(nèi)部審計(jì)強(qiáng)化紀(jì)檢監(jiān)察工作。要杜絕采購(gòu)員個(gè)人為吃回扣拿好處而不惜犧牲企業(yè)利益的不正之風(fēng)發(fā)生。日常應(yīng)采用ABC分析法對(duì)庫(kù)存材料進(jìn)行管理，分別不同類別的材料，采用不同的控制方法；供應(yīng)部門應(yīng)制定庫(kù)存材料的正常損耗單及盈虧單，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題可據(jù)此追究責(zé)任。

　　美菱集團(tuán)實(shí)行擇優(yōu)評(píng)比的采購(gòu)制度值得借鑒。擇優(yōu)評(píng)比采購(gòu)制度主要包括“三比”定點(diǎn)、擇優(yōu)評(píng)比、經(jīng)濟(jì)索賠三個(gè)方面。這種采購(gòu)制度把價(jià)格、質(zhì)量、信譽(yù)等主要指標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，追求最佳的性能價(jià)格比，促使供貨方技術(shù)質(zhì)量水平和成本管理水平不斷提高。

　　ALTEC公司實(shí)例：ALTEC公司將材料成本降低目標(biāo)向供應(yīng)商擠壓，供應(yīng)商又將其成本目標(biāo)向它的供應(yīng)商擠壓，使材料采購(gòu)成本沿著供應(yīng)鏈向后擠壓，最終使材料采購(gòu)成本降低額如下：使12喇叭電腦音箱、10喇叭電腦音箱和5喇叭電腦音箱單臺(tái)采購(gòu)成本降低額分別為US$486.84元、US $408.03元和US$353.03元。

　　③生產(chǎn)過(guò)程中材料成本的控制。

　　生產(chǎn)過(guò)程中材料成本控制的主要做法有：

　　下達(dá)材料用量定額計(jì)劃，施行限額用料制度。

　　不得使用不符合質(zhì)量要求的材料，以免由于材質(zhì)不好造成廢品和次品。

　　加強(qiáng)生產(chǎn)過(guò)程中的產(chǎn)品質(zhì)量控制工作，提高合格品率和優(yōu)級(jí)品率，把廢品率控制在合理的范圍之內(nèi)，提高原材料的利用率。

　　分析材料實(shí)際成本與目標(biāo)成本的差異，對(duì)于差異較大者應(yīng)進(jìn)行重點(diǎn)控制，應(yīng)查明原因，分清責(zé)任，獎(jiǎng)罰分明；要不斷總結(jié)材料成本控制中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不斷改善材料成本控制工作。

　　ALTEC公司實(shí)例：ALTEC公司材料報(bào)廢除生產(chǎn)過(guò)程中產(chǎn)生外，還在其它環(huán)節(jié)產(chǎn)生：由于ALTEC公司是根據(jù)美國(guó)公司下的訂單生產(chǎn)的， ALTEC公司根據(jù)這些訂單的要求由工程部開發(fā)出樣機(jī)后，采購(gòu)部根據(jù)客戶訂單的交貨期提前40天左右下訂單給材料供應(yīng)商。隨后不久，有些客戶訂單由于客戶的原因會(huì)在外觀及功能等方面進(jìn)行修改，要按新的要求生產(chǎn)出產(chǎn)品，必然需要供應(yīng)商按新的要求生產(chǎn)材料，原來(lái)的部分材料訂單必然要取消，取消訂單給供應(yīng)商造成的材料報(bào)廢損失自然由ALTEC公司承擔(dān)。

　　ALTEC通過(guò)與供應(yīng)商協(xié)商將訂貨時(shí)間由原來(lái)的40天縮短為29天，同時(shí)提高產(chǎn)品開發(fā)速度和推行適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)，盡量使庫(kù)存等于零（但并未完全做到），使取消訂單造成的報(bào)廢明顯減少。通過(guò)采取以上措施，ALTEC公司材料廢品率由原來(lái)的2.2%降低為現(xiàn)在的 1.75%，使單臺(tái)音箱的材料用量減少。單臺(tái)音箱的材料報(bào)廢成本降低如下：使12喇叭電腦音箱、10喇叭電腦音箱和5喇叭電腦音箱單臺(tái)材料報(bào)廢成本降低額分別為US$8.66元、US$7.43元和US$6.55元。

　　通過(guò)價(jià)值工程，采購(gòu)管理和生產(chǎn)管理，使直接材料成本降低總額為1860萬(wàn)美元。其中：

　　12喇叭電腦音箱材料成本降低額為358萬(wàn)美元{6200臺(tái)×（US$81.94+US$486.84+US$8.66）}，

　　10喇叭電腦音箱材料成本降低額為891萬(wàn)美元{18000臺(tái)×（US$79.7+US$408.03+US$7.43）}，

　　5喇叭電腦音箱材料成本降低額為611萬(wàn)美元{14000臺(tái)×（US$77.13+US$353.03+US$6.55）}。

　　（4）直接人工成本控制。

　�、俳�立健全必要的原始記錄，為企業(yè)開展人工成本控制提供準(zhǔn)確的信息。

　�、趪�(yán)格執(zhí)行國(guó)家頒布的各項(xiàng)工資政策、法令及有關(guān)規(guī)定，不得擅自提高工資標(biāo)準(zhǔn)增加工資性支出。

　�、厶岢珝徢芭嘤�(xùn)和定期輪訓(xùn)方法，改善工人業(yè)務(wù)素質(zhì)和工作效率，逐步提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

　�、芗訌�(qiáng)生產(chǎn)過(guò)程中人工成本控制。要防止停工待料，避免不必要的加班加點(diǎn)；要發(fā)揮機(jī)器設(shè)備的最大生產(chǎn)能力，減少不必要的停工時(shí)間；要加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量管理，減少?gòu)U品和次品；要不斷改進(jìn)工藝流程，結(jié)合行為科學(xué)搞好勞動(dòng)優(yōu)化組合，做到人盡其用；結(jié)合實(shí)際采用滿負(fù)荷工作法、六小時(shí)工作制或彈性工作制等，提高勞動(dòng)效率。

　�、莘治龈鞣N產(chǎn)品直接人工工時(shí)實(shí)際消耗量與目標(biāo)消耗量的差異，對(duì)于差異較大者，要查明原因，分清責(zé)任，獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)，如果是目標(biāo)本身制定不合理的，應(yīng)及時(shí)修訂之，使之與實(shí)際相符。

　　ALTEC公司實(shí)例：為完成直接人工目標(biāo)成本，ALTEC公司組織人力資源部將生產(chǎn)工人每小時(shí)工資由2003年的US$5.25元調(diào)減為 2004年的US$4.98元（即目標(biāo)工資率）；同時(shí)盡量采用自動(dòng)化作業(yè)，盡量消除非增值作業(yè)，減少人工作業(yè)和減少加班，使12喇叭電腦音箱、10喇叭電腦音箱、5喇叭電腦音箱的單位產(chǎn)品生產(chǎn)工時(shí)分別由2003年的54.26小時(shí)、46.52小時(shí)、41.03小時(shí)減少為2004年的40.04小時(shí)、 34.33小時(shí)、30.28小時(shí)（即目標(biāo)工時(shí)）。然后將此目標(biāo)工時(shí)落實(shí)給生產(chǎn)部門，生產(chǎn)部門又將此目標(biāo)工時(shí)分解到產(chǎn)品制造的每一道工序和每一個(gè)車間，車間又將目標(biāo)分解給班組和個(gè)人。實(shí)際執(zhí)行結(jié)果是：直接人工降低總額為275萬(wàn)美元。其中：

　　12喇叭電腦音箱降低額為53萬(wàn)美元（6200臺(tái)×（54.26小時(shí)×5.25元/小時(shí)—40.04小時(shí)×4.98元/小時(shí)））；

　　10喇叭電腦音箱降低額為132萬(wàn)美元（18000臺(tái)×（46.52小時(shí)×5.25元/小時(shí)—34.33小時(shí)×4.98元/小時(shí)））；

　　5喇叭電腦音箱降低額90萬(wàn)美元（14000臺(tái)×（41.03小時(shí)×5.25元/小時(shí)—30.28小時(shí)×4.98元/小時(shí)）））。

　　（5）制造費(fèi)用的控制。

　　在資本密集型和技術(shù)密集型企業(yè)中，制造費(fèi)用在產(chǎn)品成本中所占比重較大且有不斷上升的趨勢(shì)，因此，切實(shí)控制好這部分費(fèi)用對(duì)于企業(yè)提高效益至關(guān)重要。其具體控制措施有：

　　①嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)費(fèi)用開支的標(biāo)準(zhǔn)，不得隨意擴(kuò)大制造費(fèi)用的開支范圍與開支標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)貫徹精打細(xì)算、勤儉節(jié)約原則，做到增產(chǎn)節(jié)支，開源節(jié)流。

　�、诟鶕�(jù)費(fèi)用項(xiàng)目的性質(zhì)，將制造費(fèi)用總成本分解落實(shí)到有關(guān)責(zé)任中心，作為其費(fèi)用控制的目標(biāo)；對(duì)于固定性制造費(fèi)用可設(shè)置費(fèi)用目標(biāo)成本手冊(cè)進(jìn)行日�？刂啤�

　�、圻M(jìn)行制造費(fèi)用成本差異的計(jì)算，對(duì)于實(shí)際制造費(fèi)用與制造費(fèi)用目標(biāo)成本的差異較大者，要查明原因，深入分析，進(jìn)行重點(diǎn)控制，如果是目標(biāo)成本本身制定的不合理，要加以修改，使之盡可能逼近實(shí)際，對(duì)直接責(zé)任單位和個(gè)人，要獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)。

　　對(duì)于產(chǎn)品成本和費(fèi)用的控制，寧國(guó)水泥廠的成本掛牌管理值得借鑒。其做法是：生產(chǎn)單位根據(jù)目標(biāo)成本核定其單位生產(chǎn)成本定額和費(fèi)用計(jì)劃，實(shí)行掛牌公布，并將各生產(chǎn)單位各工序的每月實(shí)際單位成本與掛牌成本進(jìn)行比較，計(jì)算掛牌完成率，納入當(dāng)月考核兌現(xiàn)。非生產(chǎn)單位實(shí)行費(fèi)用掛牌預(yù)算管理的動(dòng)態(tài)考核辦法，以年度財(cái)務(wù)支出計(jì)劃為基礎(chǔ)，自行申報(bào)每月財(cái)務(wù)支出指標(biāo)，經(jīng)審核批準(zhǔn)后執(zhí)行，成本考核的重點(diǎn)是當(dāng)月財(cái)務(wù)支出計(jì)劃執(zhí)行情況，并納入工資考核。各項(xiàng)指標(biāo)通過(guò)掛牌展示，使各分廠、各部門、各工段、班組直到每個(gè)職員都對(duì)自己掌握和控制的成本費(fèi)用一目了然，對(duì)控制目標(biāo)做到“心中有數(shù)”，同時(shí)，實(shí)行全員參與、獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，有力地保障了目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。

　　ALTEC公司實(shí)例：ALTEC公司制造費(fèi)用中比較大的三項(xiàng)費(fèi)用是水電費(fèi)、低值易耗品攤銷和廠房租金。過(guò)去，生產(chǎn)和生活用電都靠公司自己的二臺(tái)發(fā)電機(jī)發(fā)電，發(fā)電用的柴油是外購(gòu)的，但柴油價(jià)格在不斷上漲，昂貴的發(fā)電機(jī)一年要大修一至二次，每修一次都要花費(fèi)四至五萬(wàn)元人民幣，有三名機(jī)修工專門負(fù)責(zé)發(fā)電機(jī)的日常運(yùn)行和小修理，加上發(fā)電機(jī)的折舊，每發(fā)一度電的成本是人民幣1.36元，而供電公司的每度電只有人民幣0.78元，公司決定無(wú)論是生產(chǎn)還是生活用電，平時(shí)只用供電公司的電，只有停電時(shí)才自行發(fā)電，三名專職的機(jī)修工變?yōu)榧媛毜�，此做法同時(shí)也減少了發(fā)電機(jī)的磨損和修理費(fèi)，這樣，使公司2004年比2003年減少電費(fèi)235萬(wàn)美元。

　　過(guò)去，低值易耗品的申購(gòu)和使用處于失控狀態(tài)，特別是生產(chǎn)部門盲目申購(gòu)生產(chǎn)用小型工具，機(jī)修部門盲目申購(gòu)維修用品及工具，并且丟失和損壞嚴(yán)重。公司決定每個(gè)部門設(shè)一名兼職的財(cái)產(chǎn)管理員，由財(cái)務(wù)部的一名副主管總負(fù)責(zé)（兼職），負(fù)責(zé)登記低值易耗品數(shù)量式明細(xì)賬和進(jìn)行日常管理，每季度盤點(diǎn)一次，發(fā)現(xiàn)賬實(shí)不符的，管理員要負(fù)責(zé)查明原因后上報(bào)副總經(jīng)理，由副總經(jīng)理對(duì)責(zé)任人進(jìn)行必要的獎(jiǎng)罰。此措施使此項(xiàng)費(fèi)用2004年比2003年減少45萬(wàn)美元。

　　ALTEC公司部分廠房是租賃的，公司人事部組織人員對(duì)本市其它鎮(zhèn)區(qū)的租金情況進(jìn)行了大量調(diào)查，結(jié)合交通情況，地理位置，經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況等，發(fā)現(xiàn)公司的租金偏高，于是公司與房東進(jìn)行了卓有成效的談判，使租金有所降低，與2003年相比，2004年租金減少了25萬(wàn)美元。

　　制造費(fèi)用的其它項(xiàng)目也有不同程度的降低，使2004年制造費(fèi)用總額比2003年降低了577萬(wàn)美元，實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)。

　�。�6）期間費(fèi)用的控制。

　　期間費(fèi)用主要有管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用。要控制期間費(fèi)用，首先要?jiǎng)澐重?zé)任中心，然后將上述費(fèi)用的目標(biāo)值按責(zé)任中心進(jìn)行分解，層層落實(shí)到部門和個(gè)人；財(cái)務(wù)核算上要按責(zé)任中心歸集費(fèi)用，要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)核算的電腦化，以便及時(shí)反饋實(shí)際費(fèi)用與目標(biāo)費(fèi)用的差異；要貫徹“例外管理”的原則，把注意力集中于非正常的例外項(xiàng)目上，抓住顯著的、突出的問(wèn)題。

　　ALTEC公司實(shí)例：ALTEC在未實(shí)行目標(biāo)成本控制以前，也一直是把部門作為成本中心來(lái)歸集費(fèi)用的，這非常有利于將目標(biāo)值按部門進(jìn)行分解和落實(shí)。

　　 2004年，公司對(duì)廣告費(fèi)，利息，交際應(yīng)酬費(fèi)，售后服務(wù)費(fèi)用，差旅費(fèi)等實(shí)行了重點(diǎn)監(jiān)控：進(jìn)出口部對(duì)廣告效益進(jìn)行了評(píng)估，控制了不必要的廣告費(fèi)支出；財(cái)務(wù)部對(duì)資本結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)負(fù)債情況進(jìn)行了分析，尋求最佳債務(wù)結(jié)構(gòu)，努力降低資金成本；財(cái)務(wù)部也制定了交際應(yīng)酬費(fèi)的管理辦法，杜絕了以交際應(yīng)酬為名，用公款吃喝的現(xiàn)象；公司為了加強(qiáng)和完善售后服務(wù)，著眼企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，增加了售后服務(wù)費(fèi)用；人事部制定了切實(shí)可行的差旅費(fèi)報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)，使該項(xiàng)費(fèi)用控制有章可循，比如，通過(guò)調(diào)查分析，確定了公司不同級(jí)別人員，出差不同城市的交通費(fèi)和住宿費(fèi)報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)。

　　實(shí)際運(yùn)行結(jié)果是：2004年的期間費(fèi)用比2003年降低了10%，即降低了 131萬(wàn)美元。其中：銷售費(fèi)用降低額為7萬(wàn)美元，管理費(fèi)用降低額為110萬(wàn)美元，財(cái)務(wù)費(fèi)用降低額為14萬(wàn)美元，實(shí)現(xiàn)了期間費(fèi)用的降低目標(biāo)。