“為什么有些老板對做內控不積極？因為他們怕‘革’了自己的命！”著名內控專家、復旦大學會計學教授李若山日前在接受《中國會計報》記者專訪時，一語道破內控制度在部分企業(yè)遲遲無法真正實施的原因。

　　在李若山看來，目前我國企業(yè)往往在制定內控制度的時候很積極，但在具體實施時就幾乎全部擱淺，而且，企業(yè)的內控自我評估報告都是千人一面。

　　轉型期的企業(yè)最需要內控

　　《中國會計報》：您研究企業(yè)內控已十幾年了，可否總結一下，哪一類企業(yè)最需要內控？

　　李若山：轉型期的企業(yè)最需要做內控。即資產過億、人員過百的企業(yè)最需要做內控。處在創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)規(guī)模小，管理者憑借智慧可以掌控企業(yè)，但到了轉型期，特別是在所有權和經營權沒有分離的時候，管理者的精力變得很有限，這其中也包括國有企業(yè)。在這種情況下的企業(yè)最需要做內控，因為這個階段最容易出風險。

　　《中國會計報》：產生風險的因素都存在于哪些環(huán)節(jié)？

　　李若山：包括內部壓力過大、轉型期企業(yè)的文化氛圍以及沖突、需要淘汰的效率優(yōu)先的業(yè)務流程等環(huán)節(jié)，都潛伏著出現(xiàn)災難性風險的因素。比如傭金和回扣直接進入管理層腰包，企業(yè)的利益轉為個人利益，這樣的情況在企業(yè)轉型期普遍存在。過去企業(yè)講求建立在對人的信任的基礎上，所以忽視了監(jiān)督，而小企業(yè)和創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)都只講求過程不講求結果，只要成本低、利潤高、結果好，過程可以忽略不計。它們若想存活下來，就只能追求效率而不能搞制約。但到了轉型期，這些矛盾一觸即發(fā)。

　　《中國會計報》：目前我國處在哪個時期的企業(yè)較多？

　　李若山：在中國，我找不到像美國的高盛、大摩等類型的成熟企業(yè)，目前我國90%的企業(yè)都處在轉型期，特別是大中型企業(yè)，要特別注意的是，我國企業(yè)所處的是一個高壓的轉型期。企業(yè)做大之后，利益分配是首要問題。企業(yè)文化氛圍不可能在短時間內就積累起來，需要時間去沉淀。這個時期的企業(yè)唯一能做的就是將災難發(fā)生的幾率降到最低。這就要靠內控和流程來控制。因此，我認為，中國轉型期的企業(yè)最需要內控。

　　內控不該是一套單獨的制度

　　《中國會計報》：您認為內控和企業(yè)固有的流程是什么關系？

　　李若山：我認為內控不該是一套單獨的制度，而應該是融于企業(yè)的整個流程之中。就像不可能有一套制度來制約人如何吃飯，但卻存在很多健康的吃法一樣。比如企業(yè)的一套健康合理的采購制度中就隱含著內控。為什么現(xiàn)在企業(yè)采購用招標的方法行不通，因為其中存在那么多暗箱操作和潛規(guī)則，招標的流程被打破了。這說明采購流程不健康，企業(yè)在完善流程的時候，不會僅僅只完善招標流程，還要完善供應商管理等流程，從而優(yōu)化整個采購流程，使其健康、理性。

　　因此，內控是不能單獨存在的一套制度。

　　國企老板沒有“動力”搞內控

　　《中國會計報》：誰最關心企業(yè)的內控？

　　李若山：當然是股東。所以民營企業(yè)的老板比國有企業(yè)的老板更加重視內控，因為他們既代表股東又代表企業(yè)，會從股東利益的角度出發(fā)看問題。他們很清楚：內控做不到位，損失的將是自己和股東的利益。

　　當然，國有企業(yè)的老板也不排斥內控，但他們只希望控制下面，不希望控制自己�，F(xiàn)在為什么有的老板不積極搞內控，就是因為“革命”快要“革”到自己頭上了，內控做了，利益沒了，因此他沒有動力。

　　還有一種人關心內控，那就是剛上臺的新領導，因為他要介入到固有的利益格局當中去，但基本上很難實現(xiàn)。我曾給一家央企做過內控設計，但半年后去看，其內控制度根本就沒有實施，這其中就是因為利益格局難以調整。一個企業(yè)的流程實施久了，就會產生部門利益，甚至導致某些個人利益最大化。因此，我認為要完善內控，就是要打破原有的利益格局。

　　《中國會計報》：現(xiàn)在很多民營企業(yè)的“富二代”紛紛登臺，“富二代”和創(chuàng)業(yè)老總們，誰來做內控比較好？又該選擇怎樣的時機做內控呢？

　　李若山：創(chuàng)業(yè)老總將內控做完后再交接給“富二代”比較好，他們有權威，能進行利益格局的調整。

　　至于時機，應該是在企業(yè)內部出現(xiàn)某些問題后比較好，比如舞弊、行賄等問題。就像人生病后，你勸他去鍛煉身體，他才會有所觸動一樣。從來沒病過的人，對健康就會持無所謂的態(tài)度。