最近，筆者正在審計某項工程。合同表明該工程是總價包干，如果沒有特殊的情況，施工單位按合同的要求完成任務，就得按合同上的金額付款。審計過程中，筆者發(fā)現(xiàn)該工程的招標文件是清單招標，招標文件約定合同價款形式為固定單價合同，怎么又會按固定價付款呢？　　經(jīng)核對，這原來是一單招標文件和合同不一致的項目。筆者結合多年的工作經(jīng)驗，認為本案例招標文件規(guī)定采取清單招標，招標文件約定合同價款形式為固定單價合同，而實際簽訂的工程合同采用中標總價包干，追加工程項目按實際發(fā)生量結算。同時，也存在違反招投標法簽訂合同有效性的問題。本案例中存在的問題幾經(jīng)周折，才得到解決，最后還是存在一定程度的損失�！　”景咐�在工程管理方面存在如下問題：　　一是職能部門對合同的把關和復核問題。在實踐中，職能部門經(jīng)常以后面還有審核部門審核合同為由，把合同簽訂的責任歸在審核部門的身上，或者以人員不足、專業(yè)知識不足來為合同的錯誤開脫。而事實上，合同的簽訂和把關是職能部門的職責。建議應加強對相關的職能部門進行培訓，同時加強對其的監(jiān)管，落實責任制管理。至于職能部門造價這方面人才匱乏的問題，應通過人事政策進行解決�！　《�是合同的審核以及招標與合同的統(tǒng)一問題。不少單位在合同管理上出現(xiàn)漏洞，沒有由一個統(tǒng)一的部門進行歸口管理和審核，由于合同量大和管理上的疏忽，中小工程的把關經(jīng)常不能到位。很多單位雖然設立了招標中心，但設立后只負責前期的招標工作，只是提供了一個招標平臺，并不能把關審核合同的簽訂及后續(xù)過程，從而導致招標和合同的環(huán)節(jié)脫離。而后面的審核部門往往由于職能地位和人員不足等問題，只能對大型合同進行審計，而沒有對其他中小型合同進行復核，從而在管理上造成了“真空地帶”，達不到事先進行審計的效果。因此，在系統(tǒng)內應對合同的管理進行統(tǒng)一的規(guī)定，以維護單位的利益�！　∪�是簽訂總價包干合同的條件應當明確，攔標價、合同需事先監(jiān)督審核。很多管理部門傾向于簽訂總價包干合同，因為合同總價包干對于中小工程有其管理上的優(yōu)勢。但由于很多單位規(guī)定超出預算的工程需要審批并簽訂補充協(xié)議，相關職能部門為了追求形式上的不超預算，將預算預計得相對寬松，再固定總價包干，這就是所謂的“戴高帽”，而后面的部門怎么核減，也“砍不到肉”。因此對于存在總價包干合同的單位來說，應規(guī)范審批程序，達到總價包干的條件方可簽訂總價包干合同。或者干脆不允許采用總價包干，只采用固定單價合同。同時為了節(jié)約資金，應事先對攔標價進行審核。否則在存在圍標的情況下，可能“水漲船高”，導致造價的虛高。　　四是工程的各個管理部門應分開管理，互相牽制。有些工程往往由一個部門全程管理，其經(jīng)常既是使用部門，又是管理部門，還是驗收部門。工程從設計、工程量清單的制定、合同的簽訂驗收、工程的使用都是由同一部門在操作。而事后，這些部門往往以不懂專業(yè)作為管理不善的理由。因此，建設方應制定相關的制度牽制管理，合同把關由其他職能部門來做，驗收則由用戶及有關專家來進行。