所謂內部控制，是指一個單位為了實現(xiàn)其經(jīng)營目標，保護資產(chǎn)的安全完整，保證會計信息資料的正確可靠，確保經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營活動的經(jīng)濟性、效率性和效果性而在單位內部采取的自我調整、約束、規(guī)劃、評價和控制的一系列方法、手段與措施的總稱�！　�內部控制不但能提高會計信息資料的正確性和可靠性，還能保證企業(yè)既定方針的貫徹執(zhí)行，為審計工作提供良好基礎。但從我國的現(xiàn)實情況來看，企業(yè)內部控制普遍比較薄弱，有關挪用、侵占或詐騙企業(yè)財產(chǎn)的新聞亦屢見不鮮，企業(yè)資產(chǎn)和股東權利得不到應有保護，甚至給企業(yè)造成災難性損失導致經(jīng)營陷入困境�！　⌒【幗Y合眾多內控失敗案例和內控咨詢工作的經(jīng)驗，歸納了我國企業(yè)內部控制常見的十大問題，希望管理人員引以為戒，有則改之，無則加勉�！　∫�、出納領取銀行對賬單、編制銀行存款余額調節(jié)表�！　≈�所以把這個問題列在十大問題之首，是因為它非常普遍且后果嚴重，但遺憾的是，直到今天，仍有很多單位根本沒有意識到這一問題，或雖然意識到了卻不以為然，低估了其可能造成的嚴重后果。不相容職務分離是內部控制的一個基本原理，通常需要分離的不相容職務包括授權與執(zhí)行、執(zhí)行與審核、執(zhí)行與記錄、保管與記錄，所謂“管錢不管賬，管賬不管錢”就是不相容職務分離原理的一個典型運用。貨幣資金是最容易出現(xiàn)舞弊的一項資產(chǎn)，如果由出納來負責領取銀行對賬單、編制銀行存款余額調節(jié)表，出納就有可能挪用或侵占公司貨幣資金，并通過偽造對賬單或在余額調節(jié)表上做手腳來掩蓋自己的舞弊行為。國家自然科學基金委會計卞中從1995年到2003年的八年期間里，利用掌管國家基礎科學研究的專項資金下?lián)軝�，采用謊稱支票作廢、偷蓋印鑒、削減撥款金額、偽造銀行進賬單和信匯憑證、編造銀行對賬單等手段貪污、挪用公款人民幣兩億余元。卞中擔負著資金收付的出納職能，同時所有的銀行單據(jù)和銀行對賬單也都由他一手經(jīng)辦，使得他得以作案長達八年都沒有引起過懷疑。 2003年春節(jié)剛過，基金委財務局經(jīng)費管理處剛來的一名大學生上班伊始便到定點銀行拿對賬單，以往這一工作由會計卞中負責。一筆金額為2090萬的支出引起了這名大學生注意，在其印象里他沒有聽說此項開支。這個初入社會的大學生找到卞中刨根問底，這樁涉案金額超過2億元的大案也因此浮出水面。 從筆者了解的情況看，80%以上的企業(yè)存在出納領取銀行對賬單、編制余額調節(jié)表的現(xiàn)象，究其原因，主要從工作方便角度出發(fā)，由于出納經(jīng)常跑銀行，辦理各種收付款，于是便“順理成章”地領取銀行對賬單、編制余額調節(jié)表。殊不知這種習慣做法存在巨大風險隱患，其實要防范這種風險并不難，只要改由出納以外的人來負責銀行對賬單領取和賬面銀行存款余額核實工作即可，關鍵是要從思想意識上重視起來。　　二、領導“一只筆”審批，缺乏完善內控制度和流程保障�！　☆I導“一只筆”，表明看起來似乎控制很嚴格，不容易出問題，但事實上這種“一只筆”控制反映了單位內部控制方式的落后。首先，事無巨細都由領導來審批，囿于時間和精力，領導最后可能疲于應付，分不清主次，審批“一只筆”變成簽字“一只筆”而已，控制流于形式。其次，如果缺乏相關支撐信息，領導無法對收支合理性進行判斷，“一只筆”就會失去控制作用，例如經(jīng)辦人員申請購買某種設備，而領導沒有該設備經(jīng)濟可行性、價格合理性的相關數(shù)據(jù)，審批就會演變成一種過場。第三，領導“一只筆”會造成高度集權，不利于對領導的制約和監(jiān)督，可能導致腐敗。因此，合理的內部控制應當按照重要性程度大小，適當分層授權，逐級審批。　　三、過于依賴業(yè)務人員，企業(yè)資源掌握在個人手中，企業(yè)對業(yè)務開展失去控制。　　企業(yè)業(yè)務資源完全掌握在業(yè)務員個人手中，對企業(yè)來說是一件非常危險的事情，現(xiàn)實中經(jīng)�？梢钥吹剑�不少企業(yè)的業(yè)務員一旦跳槽或離職，原有的客戶和業(yè)務關系也被隨之帶走，形成企業(yè)對業(yè)務人員過于依賴的局面。更有甚者，有的企業(yè)業(yè)務員明地里使用單位各項資源，暗地里為自己或親友開拓業(yè)務、謀取私利，嚴重損害了企業(yè)利益。針對這種現(xiàn)象，企業(yè)應通過完善制度設計，例如采取建立統(tǒng)一的客戶檔案和客戶關系管理系統(tǒng)、同一筆業(yè)務有兩人以上共同參與、適當進行工作輪換和加強財務對業(yè)務過程的控制等措施，將業(yè)務員手中的客戶資源轉化為企業(yè)資源，讓客戶認的是企業(yè)本身而不是認個人，這樣企業(yè)的業(yè)務就不會依賴于某一兩個人，從而保持持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。2003年初，花旗銀行臺灣區(qū)總經(jīng)理陳圣德率領二十多位主管集體跳槽，但在經(jīng)歷短暫的人事地震以后，花旗銀行在短短兩三個月內就基本恢復了業(yè)務正常開展，當年業(yè)績并未受到大的影響，盈利反而創(chuàng)下歷史新高，靠的就是花旗銀行內部已經(jīng)形成完整的制度和流程，用制度來保障業(yè)務開展，而不是依賴于某個業(yè)務人員或主管。