良好的風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制是所有組織獲得長(zhǎng)期成功的必備因素。10月11日，上海國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院邀請(qǐng)到IMA總裁、COSO董事杰弗里? 湯姆森先生就“風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制—COSO框架與企業(yè)治理”這一主題進(jìn)行分享。IMA國(guó)際業(yè)務(wù)高級(jí)副總裁顧文凱先生、德邦證券副總裁王祖民先生、上海國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院袁敏教授參與研討，學(xué)院百余位校友、學(xué)員參與討論�！　�“COSO并不是唯一的風(fēng)控和內(nèi)控框架，但和其他標(biāo)準(zhǔn)一樣，最終目標(biāo)都是為了改善績(jī)效和治理。”湯姆森先生曾在AT&T任職超過20年，曾任商業(yè)營(yíng)銷部門財(cái)務(wù)總監(jiān)。他希望能將這一話題轉(zhuǎn)化成商業(yè)語言，而非純粹的合規(guī)問題�！　�“組織在制定目標(biāo)的過程中，必須要有討論風(fēng)險(xiǎn)的文化，要把它看成是最重要的問題，而不是一件糟糕的事情。不是先制定指標(biāo)，再考慮風(fēng)險(xiǎn)。”就COSO風(fēng)控框架，湯姆森先生說，我們要把風(fēng)險(xiǎn)控制看做是一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造的過程。“這意味著企業(yè)文化、流程都要發(fā)生改變。”而內(nèi)部控制框架則更加具有策略性。風(fēng)控和內(nèi)控之間的關(guān)系可以理解成，“你要發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，然后通過內(nèi)控減少風(fēng)險(xiǎn)，或者說把風(fēng)險(xiǎn)控制在一個(gè)可控的層面。”　　湯姆森先生給出了以下情景商業(yè)模型，共六個(gè)部分：　　其中戰(zhàn)略制定包括總體方向、環(huán)境狀況、差異化能力以及將差異化能力運(yùn)用到市場(chǎng)中所需的基礎(chǔ)架構(gòu)等等。“目前的環(huán)境下，所有東西都可以成為大宗商品，我們?cè)撊绾蝿?chuàng)造優(yōu)勢(shì)？一個(gè)方法是繼續(xù)創(chuàng)新，永遠(yuǎn)保持先發(fā)優(yōu)勢(shì)，還有一個(gè)辦法就是避免大宗商品化，提供個(gè)性化服務(wù)。”　　在商業(yè)規(guī)劃階段，“我們的統(tǒng)計(jì)顯示，一個(gè)非常好的戰(zhàn)略，失敗的概率仍高達(dá)70%。為什么？因?yàn)楹雎粤艘稽c(diǎn)：所有員工和戰(zhàn)略都是緊密相連的，不僅在實(shí)際行動(dòng)上，還包括精神上。每個(gè)人都朝著正確的方向努力，才會(huì)有合作，才會(huì)在大宗商品化的環(huán)境中勝出。”　　第四，業(yè)務(wù)執(zhí)行階段。湯姆森先生一直非常強(qiáng)調(diào)無缺點(diǎn)式執(zhí)行。“好企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略，偉大的企業(yè)會(huì)研究戰(zhàn)略、流程和執(zhí)行的所有細(xì)節(jié)，做到無缺點(diǎn)地執(zhí)行戰(zhàn)略。我本人在企業(yè)待過30年，非常明白好故事和偉大的故事的差別。一個(gè)偉大的故事是有交付的，可以達(dá)成客戶和社會(huì)的預(yù)期。”　　績(jī)效監(jiān)控主要考察績(jī)效指標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，前者度量經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，后者能夠確保風(fēng)險(xiǎn)維持在可接受的水平。“在制定戰(zhàn)略的時(shí)候，企業(yè)就需要明確自己的風(fēng)險(xiǎn)容忍度。”　　最后是戰(zhàn)略調(diào)整。“這里我要講另外一個(gè)特點(diǎn)就是勇氣。” 湯姆森先生說，誰都不想去跟老板說，除非做出改變，否則難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，但我們不能不去做。“因?yàn)槲倚膽芽蛻艉蜕鐣?huì)，它們一直在提醒我要做正確的事。然后讓我充分意識(shí)到挑戰(zhàn)，該如何做出調(diào)整。這種適應(yīng)性和韌性非常重要。”　　下圖展示的是如何把COSO框架和上述商業(yè)模型進(jìn)行融合分析。

　　湯姆森先生的風(fēng)險(xiǎn)管理哲學(xué)認(rèn)為，“風(fēng)險(xiǎn)控制并不是永遠(yuǎn)給人帶來壞消息的，你是真正進(jìn)行分析，你必須展現(xiàn)你的領(lǐng)導(dǎo)力，讓大家都參與進(jìn)來。很多人只關(guān)心增長(zhǎng)，而你要堅(jiān)持用正確的方法去增長(zhǎng)。”　　在確定風(fēng)險(xiǎn)偏好時(shí)，管理層應(yīng)采取三個(gè)步驟：確定風(fēng)險(xiǎn)偏好，就此進(jìn)行溝通，監(jiān)督和調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)偏好。“有的企業(yè)是承擔(dān)了太少的風(fēng)險(xiǎn)而出局，有些則是因?yàn)槌袚?dān)了太多，以致失控，最終還是出局。”偉大如蘋果公司，也曾面臨這種情況。　　拳王泰森說，每個(gè)人都有自己的計(jì)劃，直到被一拳打翻在地。“對(duì)于公司而言，風(fēng)控、內(nèi)控及相關(guān)的最佳實(shí)踐都不能提供百分百的保險(xiǎn)，意外總是會(huì)發(fā)生，這也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最大樂趣所在。”　　對(duì)此，曾任復(fù)星集團(tuán)審計(jì)部總經(jīng)理的王祖民先生說，“我們做任何投資項(xiàng)目，首先討論的是風(fēng)險(xiǎn)，而不是機(jī)會(huì)和收益。我們只有在風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下，才會(huì)去看投資的可能收益。”袁敏教授也認(rèn)為，如果風(fēng)險(xiǎn)沒有管控好，機(jī)會(huì)都會(huì)付諸東流。